扬帆远航 任重道远——苏州新区高新技术产业股份有限公司财务管理记实
    苏州高新区是苏州市委、市政府按照国务院“保护古城风貌,加快新区建设”的批复精神于1990年11月开发建设的,1992年11月被国务院批准为国家高新技术产业开发区,1997年被确定为首批向APEC成员开放的亚太科技工业园,1999年被国家环保总局认定为国内首家“ISO14000国家示范区”,2000年被外经贸部、科技部批准为国家高新技术产业开发区高新技术产品出口基地,2001年被批准建设国内首家国家级环保高新技术产业园,2003年3月被国务院批准成立出口加工区,2003年12月被国家环保总局批准建设首批国家生态工业示范园区。2002年9月,苏州市委、市政府对高新区进行区划调整,区域面积由原来58平方公里调整为258平方公里。区域经济总量进一步提升,2011年实现地方一般预算收入71亿元,地方经济总量近800亿元。
    苏州高新成立于1994年,公司成立之初主要从事高新区内的基础设施开发建设,1996年8月15日公司股票在上海证券交易所公开挂牌上市交易。公司自成立以来,为适应外部经济的发展变化,先后经历基础设施开发经营、房地产开发、旅游地产开发、综合城市运营商等几次大的战略布局调整,使公司的经营规模和经营能力得到巨大提升,公司资金本由上市之初的6000万元增加到目前的10.88亿元,总资产由上市之初的4.5亿元增加至目前的150亿元,经营范围由局限于苏州高新区范围内扩大到扬州、徐州等城市实现异地扩张。公司经营规模的扩大离不开有效的财务管理的支持,公司成立近20年来,财务管理工作始终围绕公司发展战略,不断地创新,不懈地追求精细化,在有效控制风险的前提下不断提升公司的价值。总结公司近二十年来的财务管理经验,可以用“三个一”来表达,即确立一个集中管理的理念,建立一套立体管理体系,培养一个优秀的管理团队。
    苏州高新成立近二十近来,始终坚持把财务管理作为企业管理的中心,紧紧围绕企业发展战略制订财务管理战略,在明确的财务管理战略的背景下,充分发挥财务管理的监督作用、预警作用、价值链延伸作用和企业价值提升作用。
    1996年公司上市之前,处于较为粗放化的管理状态,当时上市公司与大股东高度融合,人员、资产、财务都在一起,因此,财务管理的独立性不高。1996年公司成功上市后,与大股东实现了业务、人员、资产、财务的完全分离,上市公司的业务内容较为单一——从事区内基础设施的开发建设,即根据政府规划,完成地块平整,再根据招商引资的要求,与进区企业签订土地一级出让合同,这个时期公司的业务具有很强的政府特色,由于规划由政府定,招商引资工作由政府出面,出让地块价款由政府负责谈判,因此,这个时期公司的业务的财务管理重点在于合理有效控制项目投资成本,及时收回土地转让价款。
    2000年起,国家土地政策发生了变化,企业不得作为土地一级出让方进行土地使用权出让。因此,公司的主营业务适时进行了调整,由原来的单纯依靠一级土地转让变更为以工业厂房和住宅房产为主的房地产开发,业务级次也发生了变化,由原来的总部业务为中心转变为子公司业务为中心,故此公司财务管理的重点也由原来的以单纯的总部管理为中心转变为兼顾总部和子公司的财务管理的母子公司架构的财务管理模式。此后公司的业务规模不断扩大,业务类型不断增多,除房地产业务外,公司先后收购了苏州乐园股权,进军旅游行业;收购高新区的自来水、污水处理公司和苏州高新区华能热电股权,进军公用事业行业;收购江苏银行、东吴证券、CSSD股权,进军金融投资行业,发起设立创投基金,进军创投行业等,企业经营规模的扩大和经营范围的延展对财务管理的宽度和深度均提出了更高的要求。如何才能不断满足企业经营业务的发展对财务管理提出的更高要求,是苏州高新财务管理工作者不断思考的问题,并以“三个一”目标作为财务管理的基本要求。
    一、确定财务集中管理理念
    公司财务管理的战略目标是适应公司整体发展战略,以提升公司的总体价值为宗旨,以“集中”为始终的财务管理理念。
    自2000年公司业务级次发生转变以来,公司财务管理团队就开始着手研究适合公司经营模式的财务管理模式,经过多次外出学习和内部讨论,决定将财务集中管理作为最根本的财务管理模式,但要改变以往多年形成的分散管理的习惯并非易事,在确立财务集中管理的目标后,公司主要从以下几个方面着手:
    1.主要财务管理团队的集中。
    公司自2002年起实行财务总监集中委派制度。下属企业的财务负责人人事关系统一转至总部,由总部统一对下属企业委派财务负责人,制订《财务总监管理办法》,强调下属企业的支出一律实行经营者与财务总监联签制度,财务总监对出资者负责,由总部对其进行考核。
    2.信息系统集中。
    公司在1998年前财务核算系统各自分散,所采用的财务核算系统不一致,财务信息报送以纸质材料为主,信息的对比分析性功能较差,1998年开始,由总部牵头与金蝶软件公司签订了战略合作协议,所有子公司统一使用金蝶财务软件核算系统,但仍处于分散使用的状态。2005年公司总部进一步实现了财务信息系统的集中,总部统一了所有子公司的会计科目,核算项目,报表格式,总部可随时查询子公司财务数据信息,改变了以往子公司数据格式不统一,数据报送不及时,母子公司信息不对称的情况。
    3.重大事项审核集中。
    为了有效控制经营风险和财务风险,公司制订了〈重大事项报送制度〉,对子公司发生的事项根据事项内容和金额划分为重大事项和非重大事项,重大事项根据事项性质分为事前审核和事后备案。
    4.主要经营管理流程集中。
    公司自2000年经营业务重心由总部转至子公司后,经营业务管理重心也开始向子公司转移,但作为管理总部,公司在主要经营管理流程方面仍需要实行全方位监控。公司的主要业务包括房地产、旅游、公用事业等行业,其中房地产占公司业务的大部分,因此房地产业务流程中的土地拍卖流程、设计流程、招投标流程、销售流程由总部集中管理决策;旅游行业和公用事业的固定资产投资流程由总部集中管理决策。
    5.资金管理集中。
    公司建立了内部结算中心实施内部资金的集中管理,资金计划集中、融资资源集中、资金管理集中
    二、建立一个立体化管理体系
    随着公司经营规模的扩大,需要建立一套严密的财务管理体系来保证管理的有效性。经过多年的实践,公司逐步建立了一套“以发展战略为指导,以全面预算管理为支撑,以信息化系统为工具,以内部审计为监督的”立体管理体系。
    以发展战略为指导。公司成立以来的近二十年里,根据发展阶段不同,制订了清晰的发展战略,目前公司的发展战略是“依托区域经济,做优秀的综合城市运营商”。公司是一家国有背景的上市公司,其成长发展均离不开开发区经济的飞速发展,早期政府以招商引资为重点时,公司重点做基础设施的开发,后来政府发展房地产等第三产业时,公司开始做与开发区产业结构匹配的工业厂房和住宅房产,在政府提出“退二进三,转型升级”时,公司开始做旅游配套,大型百货商圈的开发,目前公司主要致力于将历年形成的房地产、旅游、商业等资源进行整合,做大型的城市综合体项目,并快速进行复制。
    公司的发展战略决定了长期以来,公司都是处于快速扩张状态,快速的扩张决定了公司始终处于资金投入状态,对资金的需求量一直很高,为此公司制订了较为激进的财务战略,以符合公司发展战略的需要。然而,激进的财务战略对财务风险的控制提出了更高的要求,为此我们建立了一套能够相互牵制的管理体系。
    1.全面预算管理体系。
    公司自2000年开始推行全面预算管理,集团总部成立由高级管理层、行业专家、子公司管理层代表组成的预算委员会,审核确定年度预算目标,及预算目标的重大调整。每年的10月份开始编制初步预算,经总部审核汇总,上交管理层讨论,根据总部总体预算目标进行调整后下发子公司重新编制,11月份子公司上交调整后的预算,总部再审核汇总后提交审计委员会审议,经审计委员会审议后的预算下发子公司作为年度预算目标。公司成本费用管理以预算为 约束,营销管理以预算为目标,同时预算指标也是绩效考核的依据。
    公司按月度进行预算跟踪分析,对与预算变动较大的指标(超过20%)进一步深入分析,分析产生差异的原因,提出解决方案。当外部市场环境发生重大变化,如行业政策调整等而导致实际与预算预期差异较大时,将召开预算委员会对预算进行修订调整。
    公司的绩效考核在预算指标的基础上进一步细化为具体的考核指标,包括项目开、竣工节点,存货周转,销售回笼,项目毛利,项目单方成本等,从而通过预算的事前制订、事中分析、事后考核从而使子公司的经营者始终围绕公司整体发展战略而经营。
    2.信息化管理体系
    信息化管理体系建设是现代企业管理精细化的前提。公司的信息化建设经历了从代替手工,到系统整合,到全流程管理等过程。公司信息化管理体系始于1998年,在建设之初,主要是解决用财务软件代替手工,提高工作效率,随着企业规模扩大,管理幅度变宽,简单的财务核算软件已经无法满足管理的需求,2005年,公司实施财务集中管理,将子公司的数据库统一集中到总部,并统一子公司的会计科目和核算模式,同时在原来财务核算软件的基础上延展了分析和管理的功能。2006年公司统一推行了房地产企业的销售与成本管理系统,实现了房地产项目的动态成本管理和动态销售管理。2010年,公司在前期信息化建设的基础上,着手实施全流程管理的ERP系统,即进行项目全生命周期的管理,从项目的立项,到项目实施,直至项目销售完成资金回笼,实现项目的财务、成本、预算、资金的“三管合一”网格化管理。通过信息化管理体系的建设,实现了母子公司管理的无缝对接,减少母子公司管理的博弈与资源的浪费,大大提高管理效率。
    3.绩效考核体系
    绩效考核体系是母子公司管理体系中非常重要的一个内容,考核就是指挥棒,考核什么就会得到什么。公司长期以来建立了较为系统的绩效考核体系,主要包括财务体系与非财务体系,财务体系与预算指标中的量化指标一致,财务指标体系除了按年度指标考核外,还增加了以项目为单位的财务指标考核,如单个项目的收益率等。非财务体系主要包括工程项目为单位,进行工程项目关键节点控制,房地产行业是一个资金密集型行业,因此项目周转速度的快慢对企业至关重要,控制了关键节点就可以在保证工程质量的前提下,保证项目的周转速度。
    公司作为一个多元化经营的企业集团,考核指标体系也充分考虑到行业的特点,如旅游行业主要考核服务给客户带来的附加值指标,如人均消费贡献,旅游上下游相关行业的联动效应等。
    通过立体指标的考核,保证子公司的经营能始终围绕公司的战略发展方向。
    4.成本管理体系
    作为一个集团化企业,公司总部成立了成本管理中心,主要功能是定目标成本,监督合约规划,进行成本考核。通过成本管理软件的实施,经过多年成本数据的积累,给各类项目制订了标准(目标)成本,通过项目的合约规划有效控制成本,保证项目能够实现目标利润。
    5.资金管理体系
    公司2001年成立了内部结算中心,实现资金的集中管理,统一资金计划,统一融资,统一资金管理。结算中心根据项目全生命周期关键节点的安排及年度资金安排,统一制订资金计划,从项目纬度和年度纬度分别编制。根据资金计划统一进行对外融资谈判和融资落实;对项目资金支付集中审批;对回笼资金进行统一调度。通过资金的集中管理,保证了公司始终围绕公司发展战略系统地进行资源分配。 
    6.内部控制体系
    作为集团企业,内部控制体系建设是保证基业常青的重要保证。公司建立了以风险管理为导向的内部控制体系,定期进行风险排查,针对重大风险制订风险应对措施。然而,内部控制建设是一个长期过程,公司的内部控制建设分为母公司层面和子公司层面,母公司层面主要要解决母子公司的管理边界的问题,也就是哪些事项应当由母公司决策,哪些事项可以由子公司决策。经过多年的管理实践,公司梳理了必须由总部决策的事项,包括项目的规划设计、项目的招投标、项目的成本管理、项目的销售、项目融资等。除些之外的其他经营事项可以由子公司进行决策。
    子公司层面的内部控制主要是从经营业务的流程层面进行管理。总部对子公司的业务流程按行业设计了关键业务流程的标准流程,这些标准流程子公司必须遵照执行,除此之外的流程子公司可以根据自身的管理需求进行调整。
    公司定期通过内部审计检查业务流程的合理性与执行情况,对流程不合理的进行完善,对于没有严格执行的,通过绩效考核予以管控。
    三、培养一支优秀的管理团队
    财务团队建设是财务管理的重要内容。公司副总经理潘翠英自2001年担任上市公司财务总监以来,长期致力于财务团队建设,建立了财务年会制度,财务管理先进单位和先进个人评选制度,定期业务考核制度,在,在岗培训奖励制度,集团财务例会制度等,把财务团队建设成为能力强、讲原则、善学习的大家庭,目前的公司的财务团队已成为了集团其他业务部门所人心向往的团队。2006年公司财务参与了全国会计知识竞赛苏州高新区选拔赛,获得优秀奖,积极参加“中国会计与改革开放30年有奖征文”活动,获得苏州高新区优秀论文一等奖。公司财务人员积极参加区域的财务会计团体活动,公司是苏州高新区纳税人俱乐部的会长单位,是苏州市财政会计学会的常务理事单位,苏州市上市公司分会的召集单位,多名财务人员为财政会计学会的个人会员。公司已有多名财务人员取得高级会计师或注册会计师资格,还有多名财务人员在参加MPACC、CIA等各类执行培训学习。
    随着经济的快速发展,尤其是国家宏观经济调控的大背景下,公司的经营也遇到了前所未有的困难。自去年开始,公司的主营业务销售就开始出现下滑,而且到目前为止还没有止住下滑。然而越是在困难的情况下,越是要发挥好财务管理的管控职能,积极采取有效措施进行降本增效,以度过难关,在苏州高新区新一轮的经济转型升级中再创辉煌。

2012-11-2