企业财务管理的新形势与新思路
李心合
    今天,我演讲的主题是《企业财务管理的新形势与新思路》。去年,安徽省财政厅请我作了两场面向全省高级会计师专题培训的讲座。当时我选择了一个关于企业财会工作面临的新形势、新观念、新思路的“三新”问题。那为什么会想到这个题目呢?我也是通过跟总会计师们打交道时想到的。我们的财会工作面临着许多新的形势,但是有一部分财会战线上的同志,还没有认清这些形势,更没有认清在这些新的形势下,我们工作相应所需采取的一些应对观念和思路。举个例子:去年上半年,我给一家公司设计组织架构、绩效考核薪酬体系。在设计的过程中,有天晚上和总裁沟通交谈。谈到财务总监,总裁就坦率地表达了他很不喜欢这个财务总监。那他为什么不喜欢这个财务总监呢?他说,财务总监总是跟他对着干。这是一个财务与经营陷入困境的企业。在这样一个企业里面,总裁说,他需要财务总监走出去募集资金,不要总待在家里算这些死账,算来算去也就这些钱。他现在缺的就是钱,哪怕去攻关也得攻来钱。但财务总监总找理由,说光伏企业没法融资,找各种各样的理由来说明融资困难,待在家里不主动出击。这是第一个“对着干”。还有第二个“对着干”。企业有4个亿的存货,总裁决定要把这些存货全部低价转让给一家央企,获取3个多亿的现金流。但这4个亿的存货卖给央企的话会亏损。财务总监强烈反对,认为存货亏损处理不合适,明知道亏损怎么还能处理呢?财务总监也向我表达了这个想法,说总裁算帐,明知道亏还要处理。所以反对总裁处理这4个亿的货。我就对财务总监说,这就是你财务总监的不对了。第一,办企业就跟打仗是一样的,哪会有常胜将军?哪个企业能指望年年盈利?如果哪个企业是这样定位的,就说明这个领导人他就不是一个好领导人。就从目标定位来讲,企业是不可能年年盈利,更不可能笔笔盈利。办企业总是会有盈有亏的,这是正常的状态。你们别看“苹果”盈利这么高,据我判断再过2年他就可能亏了。你们看美国通用汽车公司,有着一般百多年没有亏损的历史。但是从2004年起连续4年亏损800多个亿。办企业就不能定位为年年盈,这本身就是个很不合适的定位;第二,现在光伏企业面临的困难你是知道的,是要生存还是要赚钱?现在最缺的是钱,如果不把这4个亿的存货处理掉,将面临的困境就是关门。要想不关门、存活下去,那么宁可亏,也要把这4个亿的存货处理掉。在这个时候资金比利润重要,现金流比利润更重要,作为财务负责人就应该有这样的观念,怎么能反对总裁去低价亏损处理这4个亿的存货呢?再后来通过设计内控体系也与一些企业打交道。在交往中,我觉得有些同志,可能对形势认识不够,思想准备不够。那次安徽省财政厅又正好请我作讲座,我就选了这样一个题目。

     第一个要谈的是宏观经济的新形势。对新形势的认识,实际上刚才徐会长已经帮我阐述了,宏观经济持续低迷。在2009年的时候,我在北京参加中国会计学会举办的全国财务管理专题研讨会。当时我们还正身陷金融经济危机的困境之中。在会上我作了一个专题演讲,提出了一个新的概念叫阴态财务学,当时很多人批判我。在演讲中,我提出这次危机是一次历史上从未有过,也是危害最大、影响最远的中长期危机,估计八年、十年不会走出来。当时为什么说这个预言呢?一个是针对当时国内有一批专家学者对宏观经济形势的估计太乐观了,说V字型、U字型,已经触底反弹了,开始回升、复苏了,其实,那是极个别人太乐观的判断;第二是对当时金融经济危机特征的一个充分认识,历史上从来没有过如此严重的危机。1929年到1933年的那次经济大萧条是次大危机,1973年到1984年历时十年的危机、1989年一直持续到现在的日本经济危机,包括德国的经济危机都没有如此严重过。从2006年开始的这次危机是全方位的危机,怎么理解这全方位呢?学过经济学的同志都知道,社会经济共有三大部门,国家即政府、家庭、企业。企业可进一步分为金融企业和非金融企业。社会经济就是四大部门组成:家庭、金融企业、非金融企业、国家。这次危机是覆盖着四类经济主体的全方位危机,这是史无前例的。那么全方位又是一个什么样的情况呢?从2006年开始,美国的家庭债务危机,不是从企业、不是从银行、金融系统开始的,而是首先是从家庭这个经济主体开始的。家庭危机、债务危机之后又出现了支付困难,于是第二步才延伸到了金融机构。由于家庭支付困难首先带来的就是贷款偿还问题,接着就引发了次贷危机、金融机构危机。只要金融机构出现危机,那必定会扩展到非金融的实体经济。所以在2008年的下半年、2009年就开始往实体经济扩展,实体企业随之就陷入危机。2009年的6月30日,具有标志性意义的美国企业——通用汽车公司申请破产保护。那么我们再看,家庭债务危机、金融机构危机、实体企业危机,剩下的企业若要缓解危机、摆脱危机,唯一的出路那就只有靠政府。因此,包括美国政府、中国政府在内的世界各国政府纷纷掏钱,施行经济刺激计划来解救危机。政府又是如何掏钱的呢?政府的钱本来就有限,计划的实施导致政府出现财政困难,赤字剧增、债务剧增。可以说从2010年开始,危机就波及到了第四类经济主体——政府。债务危机也就是从那时开始,首先从迪拜、阿联酋开始,接着波及到希腊,进而波及到了整个欧元区、欧盟,然后甚至亚洲与美国也有所波及。所以说从2010年开始,危机就进入了一个新阶段,那就是主权债务危机,同时也意味着四大部门都陷入了危机的状态,这不正是全面危机吗?到目前为止我们都无法解开危机的这个结。当四大部门都出现危机的时候,那这个链条该从哪个环节来解开呢?又该如何解开呢?任何一个国家到目前为止,打开这个链条的那把钥匙,始终未能找到。1973年到1984年历时十年的危机,美国是依靠信息革命、依靠技术创新走出来的。但是科技发展到如今,技术创新要有一个突发性变革现在是很难出现了,新一轮的科技革命还尚未看到踪影。所以,我给大家做一个判断,这次危机至少五年!将会是一个漫长的过程。
    那么关于2013年的形势,我赞成徐会长的观点。2013年中国经济将是有史以来最糟糕的一年。如今看来,已经十分糟糕了。
    首先,从中央来讲,年初时就对今年形势作了不乐观估计,今年的GDP增长目标定位与去年持平。去年目标为7.5%,今年的目标依旧是7.5%;其次,专家学者们预测为8%,保守一点预计,2013年全国GDP增长将达到8%,从2013年四个季度的预测来讲,前高后低,这已是共识。如果真的依据专家预言的前高后低,那么今年8%的目标真的是很难实现了,除非在数据上造假。所以对于这个宏观经济形势啊,我确实不能给予乐观的估计。那又为什么说2013年将会是最糟糕的一年,而且起码会持续5年呢?
    第一是投资。主要是国内经济增长没有新的推动力量,经济增长的三架马车中的投资是受资金影响的。中央财政虽然有钱,但中央财政却不会进行大规模投资的;地方财政,是想进行大规模的投资,但是地方财力又是有限的。本来地方的融资平台的风险就制约着地方进一步融资的能力。信托今年将会进入一个新的发展周期,达到一个新的转折点。从今年开始信托业也将不会再像前些年那么好了。如果银行再指望着政府能大规模地投资,我觉得是十分困难的了。即便是各个地方都制定了新一轮的投资扩张计划,但是最终能够实现还是有难度的。
    第二是出口。出口的空间受挤压,人民币的升值对出口,新增了极不利的影响。我觉得人民币应该还会持续升值。不想升值,美国也会逼着我们升值,欧盟也会逼着我们升值,这是我们竞争不过的。另外,即使美国不逼,欧盟实行量化宽松的政策、日本实行量化宽松的政策、美国实行量化宽松的政策,实际上人民币自然而然、悄无声息地也就升值了。我们没有办法实行量化宽松的政策,因为我们货币政策的重心目前还是定位在防控通胀上,还未敢量化宽松。一旦量化宽松,国内的通货膨胀率将会迅速提高。为什么通货膨胀率会提高呢?一旦量化宽松就会导致新一轮的投资热潮,带动经济、物价的上涨;另外,新一轮的能源体制改革,包括天然气等一系列的能源体制改革,也会推动价格的上涨。在这一次的危机中,美国财政连年赤字超过1万亿,欠了那么多的债啊!它欠中国的债是最多的。而中国是第一大债权国家,美国通过美元贬值,人民币增值,消化它的债务负担。在经济困难时期,另外一个因素也会制约我们的出口,就是各国都在实行贸易保护主义政策。经济越是困难,商业就越处在危机的阶段,贸易保护主义的势头也就越强,所以靠出口这个发动机来拉动经济增长,是十分有限的。
    第三是消费。国家一直启动内需,但在未来的两到三年时间内,要指望内需来拉动经济增长是一厢情愿的想法,可能会落空。所以从内部,从经济增长的力量来讲,不会有过大的起色。
    从国际经济形势、国际环境来看,我们也没有可以让经济好转的积极因素。欧洲的债务危机经过多方的努力,不仅没有起色,反而处于衰退、困难更大、更加剧的局面。欧盟的27个成员国经济几乎全面处在衰退当中,包括英国,英国虽不在欧元区,但是在欧盟,去年英国的经济也是绝对衰退,没有任何好转的迹象。日本经济去年也是绝对衰退,当时对2012年经济预期,日本经济增长0.1%,但实际统计出来的结果是负增长0.1%,绝对倒退。
    目前就美国尚好一些。美国2012年经济增长2点多,比2011年的形势好了许多。2013年1到4月份持续增长,就业率稳定上升,失业率降到危机以来的最低点,4月份8.3%,预测到11月份,奥巴马竞选时可以控制到8%以内的失业率水平,那已经是非常理想的了。但是若要指望美国的经济有太大的增长,这也是不现实的。此外,好转的迹象要持续下去也相当困难,不稳定的因素也是非常多的。就美国国内来说,债务负担现已达历史最高水平。财政赤字,连续4年赤字一万亿以上。美国国内的债务和财政赤字的负担十分沉重。所以,美国经济持续增长的不确定因素是客观存在的。
    面对着这样一个国际国内的经济形势,指望在短暂的几年内能够复苏乃至高涨,我个人的观点那是不可能的。2009年我在北京开会,就谈了这个观点,大家都说我好像太悲观了,直到现在我依旧是这个观点,这是宏观经济形势。
    宏观经济形势就决定了微观,微观很困难、持续困难,这一点在此我就不多说了。2012年的广交会与会人数、成交额等纷纷下降,这在历史上是前所未有过的。大家都知道,2012年的广交会影响的是2013年的订单。那就意味着2013年会出问题。现在微观层面上的经营困难,在座的体会都要比我更深刻。
    在这样的形势下,我们的资本市场、股票市场能好吗?股票市场在2013年,我预言将不会给大家有多少赚钱的机会。在年初时还有不少专家预言,说2013年资本市场将会有起色,可能会带来新一轮的赚钱的机会。但是从现在的情况来看,可能性并不大。只要宏观经济不行,再加上一系列来自投资者方面的因素,我判断2013年是不会有赚钱的机会了。现在任何政策、任何消息的刺激都不是持久的、长期的,都是短期的。那么多股票被套牢。我建议我身边的朋友,股票就别做了,一旦有好的机会,能逃则逃、能跑就跑吧。资本市场我们不去多谈。

    第二个要谈的就是财会工作面临着“五化”持续走强。 
    首先是市场化。新的一届政府肯定会加快市场化改革的步伐。前十年,国家在某些方面改革进步不快,甚至于说出现了倒退。哪些方面倒退了呢?一个是国进民退。国有经济发展速度太快,民营经济目前又回到了80年代拾遗补缺的位置上去了,不再是社会主义市场经济重要组成部分的这个定位了。拾遗补缺,民营企业的发展真的是很困难。另外一个就是市场化的改革。政府的干预力度越来越强,市场化的进程并没有加快,实际上是在减缓,但是这个格局也不可能再持续了。政府的调控还是要加强,市场化的进程会加快,市场化会持续走强。
    第二是信息化。现在大家都意识到了信息化的好处,每个大小企业都在加快信息化的进程,到处都在推进ERP建设,包括省属国企。我听说“国信集团”现在要大规模的推进信息化建设,搞ERP是吧?搞ERP、搞流程再造,这是好的。现代社会是信息化社会,思考任何事情,干任何工作都必须放在信息化的背景中去,如果还远离信息化的话,那么我们的观念、我们的工作就会落后于形势了。
    第三是全球化的进程加快。
    第四是高成本化。我们已经进入了一个高成本的时代。80年代、90年代的低成本时代已经一去不复返了。为什么会形成高成本时代的呢?企业运作要靠各种各样的要素,各种要素都进入高价格,实际上也就进入高成本时代了。80年代是一个短缺的经济,供不应求,价格过高,照理说现在进入过剩经济了,过剩经济中物质产品的价格应该是低的才对,但现实并不是这样的。因为非物质的其他要素的价格已进入到高价格时代,所以物质产品的生产不受市场供求状况的影响而进入高成本、高价格运行的时代,这是物质的要素。非物质的要素更是高价值了。资本要素,我们国内的资本成本在全世界范围内差不多是最高的了,银行的市场份额占全球10%不到,但是银行的盈利水平达全球盈利水平的20%。从这可以看出我们的资本成本在全球范围内处于多高的水平了。前不久浙江温州搞了一个民间借债的管理规定,最高允许民间资本拆借的利率高达百分之二十几,这样的融资成本在世界上独一无二,绝对也找不到了。还有人力要素进入高价格。企业的人工成本已经高到让企业无法承受的程度了,这几年还会持续增高。今年4月份,各个省市纷纷提高最低工资标准,现在从公布的最低工资标准的增长比例已是16.8%。高用工成本影响到微观企业的运行,也会影响利用外资,进而影响宏观形势。各方面的数据显示,相当一批外资企业有迁移回流的动向,美国的企业回到了美国,韩国的企业回到了韩国。美国克林顿时期进行的信息高速公路计划,带动美国国内的企业进行战略大调整。宏观上实行产业空心化的战略,将制造业转移到发展中国家去。微观企业实行哑铃战略,什么是哑铃战略呢?研发、制造、销售,哑铃是重两头,研发和营销,两头是高附加值的,制造行业是低附加值在中间。哑铃战略就是把低附加值的制造环节这一块完全剥离给发展中国家。实践证明微观的哑铃战略和宏观的产业空心化战略,严重影响了美国经济的可持续发展。所以,奥巴马在新的一轮经济刺激中,明确要采取税收优惠等一系列的政策,把原来流出去的产业拉回来。美国外流出去的制造业纷纷回流,这也是美国经济有起色、经济复苏的一个重要推动力量,也是美国就业率提高,失业率下降的主要原因。我们的人工成本这么高,将会影响到一大批的外资企业,投资有可能向东南亚、泰国、印度等国家转移,也会影响到宏观经济。所以人工成本、物质要素成本、资本要素成本,还有物流成本高,制造业不管是哪一个行业,从此就进入了一个高成本的时代。
    第五是经济的风险化程度持续走强。中国经济的风险持续走强,表现在哪呢?从宏观经济来讲,产能过剩使得从事商品经营的风险持续增长,现在已没有哪个行业,产能不过剩了。国家发改委此次公布的清单中,产能过剩的产业有光伏业、钢铁工业等等。产能过剩几乎遍布各行各业,产能过剩这就意味着商品经营的风险持续增大。我们再看资本经营。 IPO启动到现今尚未有踪影,资本市场持续低迷,再加上整个社会经济的金融风险日益增大。在这样的形势下,从事资本经营的风险,只可能增强而不会降低。再看金融领域的风险,一谈到金融领域,就会想到银行。银行一直致力于通过内控、风控体系的建设,降低不良贷款率。但是,就在昨天互联网已有报道,银监会发布了最新的统计数据,1到4月份,银行的不良贷款率已大幅度提升。由于银行、资本市场不理想,进口业无法上市,加上政府融资平台面临着巨大的债务负担、地方财政又困难,在这样的背景中,信托业异军突起了。在2008年的时候,全国信托业的规模才2万多亿,但是到去年达到7万多亿,超过保险与共同基金,成为除银行以外的第一大资金来源渠道。从去年开始,政府融资平台的信托业务出现场外困难了,国内已经先后出现几例信托、融资,还债滞后的这种案例了。银行也好,信托业也好,保险也罢,这些都是属于正规的金融。还有属于非正规金融民间借贷。浙江温州报道民间借贷出现危机。咱们江苏,苏南、苏北、乃至苏中,各个地方也纷纷出现了民间借贷的危机。所以金融系统领域的风险,可能是社会整体经济风险当中最值得关注的,也是将来危害最大、影响力最持久的风险。金融领域的风险就是财务的风险,宏观财务、微观财务的风险。
    我把所面临的新形势归纳为四个持续,宏观经济持续低迷,微观企业持续困难,资本市场持续低迷,财会工作“五化”持续走强。在四个持续的新形势下,我们的财会工作也应该有相应的新理念确立起来。什么样的新理念?下面要谈的就是“四重”。
    第一生存重于发展。大家知道办企业有两个目标,一个是生存,一个是发展。在不同的宏观经济环境下,在商业周期的不同阶段,目标的定位也是随之不同的。在经济复苏、繁荣时期、在经济常态运行时期,企业的目标就是怎样去逐步发展;但是在经济持续走低,乃至在金融经济危机时期,企业的首要目标就不是发展,而应定位为生存,通俗的说就是保命。也许有的企业会这样认为,我作为一个大企业,不存在生存问题。到了如今这个时代,千万别抱有这样的幻想、这样的观念了。这一次的国际金融危机再次告诉我们一个道理:世上就没有不死的企业。通用汽车公司够大了吧,世界500强中排名前十位,汽车业中排名第二,它已经够大了。2009年的6月30号通用汽车公司申请了破产保护,像这么大的企业申请破产保护,出现了问题,如果不是美国政府联手加拿大政府及时解救,通用汽车公司也同样是必死无疑的。这一次金融经济危机期间还产生了一个新的概念,史无前例,经济学中也未曾出现过。过去讲破产,要么是企业破产,要么是家庭破产,这一次却是政府、国家破产。“通用”都能破产,一个国家都能破产,还能在乎我们这些企业吗?再来看看我们国内的一些企业,发展的速度快,三五年的时间从一个小企业,一跃成为一个具有几百亿美金规模的大企业,贷款都不是用人民币来计量的,而是用多少亿美金,用几十个亿、上百个亿美金来计量的。这样的企业发展速度快吧?它们成绩那么辉煌,但就是这样的企业说倒也就倒掉了。三年前无锡“尚德”是可以的、不错的企业。它又怎么可能会说自己会倒闭,对不对?同样,企业“赛维”又怎么可能会想到它会倒闭呢?那都是想不到的。这样大的企业在危机期间都存在着生存困难。所以,我觉得在金融经济危机期间,在这个持续的过程中,我们首要的目标不是去追求如何发展,而要定位在保命,首要定位应当是生存。当生存问题解决了之后,那才是发展问题。那生存跟什么有关呢?生存跟现金有关,发展是跟利润有关。
    第二是现金重于利润,现金流量表比利润表更为重要。如今这个时代,尽管依旧有很多的人还在关注着利润,但就我个人的观点,盈利在现阶段已经是相对次要的了,也并不是说不重要,是相对于现金流、对企业来讲那是较为次要的事。一个企业亏了不一定会倒闭,但是现金流断流,那是必倒无疑的。所以,这个时候财务负责人要确立起现金流比利润更重要的观念。而在现金流是断流还是畅流方面,在座的财务负责同志大有用武之地,这就跟我们息息相关了。有的同志说李老师啊,我贷不到款啊。我说都到了这个年代,如果你还指望通过传统的融资方式与渠道,现金流问题将始终难以得到缓解。财会人员必须要有另外一个思路,要通过对观念上的创新、模式上的创新,来寻求新的融资渠道、融资方式解决现金流问题。我举个例子,大家都知道苏果卡吧,苏果卡沉淀了80个亿的资金,中石油的加油卡它沉淀了300个亿的资金,中石化肯定也沉淀了很多,具体数字尚不明确。我举这两个例子的目的是什么呢?这就是通过创新来解决融资问题。是什么样的创新?财务和业务的一体化。我可以坦率地告诉大家,书本上的财务早已过时了。书本上讲那么多通过资本市场发股票、发债券、通过到金融机构贷款、通过商业银行的商业信用等一系列的投融资方式,这些融资方式已不是唯一的,应该好好地再重新总结,把实务中出现的各种新的融资方式,形成财务和业务一体化。这样的业务模式、商业模式创新,就是我们财务人员应该做的事。把销售的业务、营销的业务跟财务的融资紧紧融合在一起,这就是财务跟业务的一体化。不管是哪个行业的同志,其实都应该思考这个问题。它不仅是一个融资问题,还是一个盈利问题。大家考虑一下,就像中石油三百个亿的加油卡所沉淀的资金。第一,它通过卡这种方式解决了三百个亿的融资,这是一个融资模式;第二,它还是一个盈利模式。大家都能理解吧。从哪几个方面来盈利呢?①这三百个亿是无成本的资金,是无息负债,属于经营性负债,节约了不少融资成本;②持卡人都是有体会的,这些卡能不能百分之百地使用完呢?有些同志也许都使用完了,但还是有很多同志尚未使用完,卡就丢失了,不知去向了。有些卡不是被丢失了,就是从未被使用过,要不就是未使用完就遗失了。在目前来说,这些现象都属于正常的。这有多高的结余率呢?有人专门做过统计,最高的结余率是30%,这样一来,前后不接触劳务、不接触商品,就有30%的结余、30%的盈利。所以说这既是一个融资模式又是一个盈利模式。要多思考、多琢磨新的方式。再也不能按照过去的观念理解财务。财务负责人在解决资金流方面,也不能按照老的思路、老的观念来解决了,要善于进行业务模式的创新,财务上的创新,这是第二个观念。
   第三是风险重于收益。现如今,怎样识别、防控风险,要比思考如何用更多的时间赚更多的钱、更多的盈利更为重要。盈利,会计专业的都知道,这究竟是什么?有时候我也说不清楚。有人问我,李老师,什么叫利润?我说利润就是收入减去支出费用的差额,那差额又代表什么?我说不知道。那么是多得好,还是少的好?我说少了肯定是不好,多了也不一定就好。利润大家都知道,两个算法。一是按权责发生制算的。钱没收到,票开了,就确认收入了,算利润了。这个利润代表什么?跟钱没有任何关系;二是收入扣除成本费用算的。扣除成本费用是按照会计的方法计算的,按照这个折旧方法算,是这个成本费用,按另一个折旧方法算,得出另一个成本费用。所以说收入也好、成本费用也罢,都是会计算出来的。所以人家问,利润是啥?我说利润是会计算出来的,收入与成本费用之间的差额,这就叫利润。在金融经济危机时期,防控风险比思考如何实现更多的盈利更为重要。在这个时候,即使你账面上有很多的利润,应收账款也会使得你的利润有名无实。快速增长的应收账款导致账面利润是虚的,哪还有实在的利润呢?
    最后是去杠杆化比投资更重要。在经济常态运行时,思考发展问题,发展是要靠投资来支撑,也就是说在经济常态运行的时候,我们更多的应该思考投资问题。但是现在这个时候,对于大多数企业来讲,不是思考投资的最佳时机。这个时候,我们应当首先考虑去杠杆化。什么叫去杠杆化?这次的国际金融危机是资产负债表危机。更具体地来讲,是资产负债表的杠杆率过高,负债率过高所造成的。因此也有这么一种说法,这一次的危机属于杠杆危机。既然这次危机是杠杆危机,要走出危机,首先应该思考的问题就是如何把杠杆率给降下来,这就是所谓的“去杠杆化”。“去杠杆化”就是降低负债率的意思。事实上,从2006年债务危机、金融危机出现以来,世界各国的企业都在思考着如何“去杠杆化”的问题。比如美国通用汽车公司在2009年6月30号申请破产时,其资产负债率高达230%,230%是什么样的概念呢?一块钱的资产,负债2块3毛钱,杠杆率过高,这不就是资不抵债吗?这个危机出现了以后,首先思考的问题就是降低杠杆率。怎么降?只有这几个办法了,第一个办法,增加股权投资。增加股权投资,就要股东掏钱,股东拿不出这些钱,就只能依靠政府,所以美国政府购买96%,加拿大政府购买4%,增加股权投资;第二个方式,把债权转成股权;第三个方式,债务豁免,或本利豁免,或利息豁免;第四种方式增加内源融资。如果要增加内源融资,就必须要增加利润。在危机时期靠收入,靠扩大销售来增加利润是不可能的,所以美国通用汽车公司要通过增加利润来降低亏损,首先思考的问题不是增加销售,因为在危机期间,销量的扩张是相当难的,价格也不能高,所以只能降低成本。那么如何降低成本呢?首先考虑的最便捷、速度最快的降低成本的途径是裁员,所以通用汽车公司在全世界范围内的工厂裁员。因为裁员是面对危机,去杠杆化的一个应对之策。所以在危机期间,降低负债率是首先应该考虑的问题,但投资也是可以考虑的。记得2009年时,我作为政协委员,在一次联席会议上发言,发言的题目就是《危中有“机”的问题》。当时我说这几天听到最多的一个词就是“危中有机”,但是很少有人思考“机”在哪里。这“机”究竟在哪里呢?我当时列举了四个方面,其中有一个方面是跨国资本运作、跨国收购企业的好时机。在危机爆发期间,收购企业的价格可以降到最低,所以具备资金实力的企业,完全可以联合起来跨国廉价收购。浙江的同志真的是很聪明,浙江的一个汽车品牌,在美国收购成功。四川的腾中重工要收购悍马,虽然没有成功,但是通过这一次运作,使自己的名声大震,这是廉价资本运作的好时机。无论危机持续多久,都不会永远持续下去,总有复苏的那一天,总有高涨的那一天,这就叫经济周期。一旦复苏、高涨,企业的价值会开始上涨,这就叫资本运作。资本运作的概念最早起源于金融经济危机时期,廉价收购企业开始的。我之前说过,1973年到1984年,美国发生经济滞涨。1973年原油价格的上涨,引发美国经济的全面衰退,导致通货膨胀加剧,这些合起来就叫经济滞涨,经济增长停滞,通货膨胀加剧。有一家名叫KKR的咨询公司意识到,美国的产业危机来了,我赚钱的机会也来了。同志们想一下,赚钱的机会怎么就来了呢?这家咨询公司派出一大批营销和财务方面的人才,与暂时出现困难的企业谈判,以相当低廉的价格进行收购,但由于咨询公司资金不足,于是就发明了一种新的并购方式,即杠杆收购、资本运作。就是从杠杆收购开始的,将收购的目标公司作为抵押,从银行获得贷款,完成收购,再对该公司进行整顿,待有了起色之后,将其高价出售,偿还银行贷款,这就叫杠杆收购、资本运作。这种方式源于1973、1974年美国的咨询公司,没有资金就可以采用杠杆收购的方式。时任财政厅厅长的潘永和说,小李讲得非常重要,我会建议省属的国有企业联合起来进行跨国收购。虽然这是一个机会,但仅限于资本实力强,并且懂得跨国资本运作,还懂得国际法的一类企业。当企业具备上述条件,又具备一定的胆识,就可以进行跨国资本运作,这是最佳时机。但我所提到的这种企业,毕竟是极个别的。对他们而言,这是机遇,但对大多数企业而言,危机绝不是机遇,而是灾难。虽然现金流比利润重要,但由于此时不适宜投资,所以那些有资金实力的公司,即便计划投资,也是相当谨慎的。我的观点是在没有更好的投资机会、经济没有回升之前,宁愿手头持有现金,暂时闲置,也不要考虑如何投资,把风险控制住,把现金保持住,把杠杆率降下来,这就是在这样一个特别的运营状态、经济状态中,应该持有的一些观念。

    第三点要谈的是在新观念之下,财务管理工作要有哪些新的思路。
    第一个新的思路是要强化财务政策的风险导向。无论如何,要将风险导向引入到一系列财务政策的制定和落实之中,要实行谨慎的经营政策和财务政策。财务政策就像国家的货币政策、信贷政策一样是有紧有松的,松的政策是激进的政策,紧的政策是保守的政策。美国实行的是量化宽松政策,而中国实行从紧的货币政策,美国的政策跟中国不一样,中国是为了防控金融领域中出现的系统性风险,防控金融危机的发生,所以央行实行偏紧的政策,也就是稳健的政策。对于一个企业的财务和经营政策来说,也是有紧有松、保守和激进这样的政策之说。去年我们请海尔主管财务的副总裁彭家钧做了一场报告,我觉得非常非常好。再次请他到广西南宁,在全国财务研讨会上做了另外一场报告,内容不同,谈的是管理会计在企业中的应用。“人单合一”的机制是真的好。2009年之前,海尔的信用政策是宽松的信用政策。所以,应收账款的余额很大,占销售额的比重很高,但是2009年开始,总裁张瑞敏彻底转换经营和财务政策,由松变紧,严格控制赊销,甚至不再赊销,一律实行现金销售。这个政策施行之后,应收账款的余额大幅度下降。在当时的报告中,他曾用过一个词,叫零营运资本管理。其关键是什么,就是零应收账款和零存货。“零营运资本”管理、“人单合一”管理,这都是海尔这样一流企业非常好的的经验。“零营运资本”管理,这就是紧的、谨慎型的风险导向的财务和经营政策。这样的政策,在金融危机时期,更应该实施。我从来都不赞成,在这样一个经济周期的低谷阶段,再赊销,盲目地赊销,再施行扩张型的政策,包括扩张型的经营政策、扩张型的投资政策、扩张型的融资政策、扩张型的信贷政策等等。政策的选择,要根据形势的变化,要适时地做调整。政策、制度都要调整、流程要改,这样才行。其实山东还有几家好的企业,海尔是零营运资本的管理,青啤是零应收账款管理。它曾经施行过一个宽松的政策,是在1990年代中期,应收账款的余额一度超过销售额的四分之一,25.5%,但是进入新千年,从2001年开始,施行偏紧的信用政策,拿钱来提货,没钱不提货。所以到2009年的时候,应收账款占销售额的比重仅有0.5%,0.5%可以意味着没有,忽略不计,实际上就是零应收账款政策,这就是风险导向的财务和经营政策的内涵,这是第一个问题。
    第二个新的思路是强化风险管理和内控。现在不是扩张而是练基本功、打基础的好时机。所以在座的企业,如果风控体系、内控体系尚未建立健全,这是一个绝佳时期,打打基础,练练内功,把风控体系、内控体系建立起来。近十多年来,我先后给近40个单位设计风控体系,目前还有两家,一家是市属集团、一家是省属集团。省属企业要强化内部体系建设,有些事情要做到全覆盖,这是非常正确的选择。这是一个好时机,给你一个做内控的体会。内控体系千万不能按照本本上的东西来做,甚至于都不能完全按照五部委的“规范”来做,“规范”中有些方面,被忽视了。忽视了什么呢?把内控的灵魂,内控的神给忽视了。一说到内控,很多单位就会说程序、流程、框架等,学界的研究,也是停留在概念、框架、原则、程序等这些问题上。真正内控的神却给丢掉了,这是我对内控基本规范和20个配套指引的一个基本评价。内控的神就是内部牵制。如何构建一套内部牵制机制来防控风险,这才是内控的神。防控风险,这是内控的首要目标。要实现这个首要目标,必须要有一套好的内部牵制机制。大多数企事业单位内控体系的建设,把这个神和魂给丢了。我举个例子,前年苏北的一家上市公司设计内控体系,第一个阶段诊断,写了几万字的诊断报告,我给高管汇报到合同管理的时候,我讲了这样一句话,公司的合同采取分散管理的做法,不符合内部牵制的要求。这是个1+9的公司,一家母公司,九家子公司。母公司的合同母公司管,子公司的合同子公司管。母公司的合同,采购的合同采购部门管,营销的合同营销部门管,技术的合同技术部门管,劳动的合同人力资源部门管,借款的合同财务部门管,是这样分散管理的,不符合内部牵制的做法,不符合内部牵制的要求。我讲到这里,董事长插话了。董事长说,教授,我多年来都是这样做的,难道不对吗?采购的合同,采购部门不管,谁管?营销的合同营销部门不管,谁管?借款的合同当然给财务部门管了,他们不管,谁管呢?我是这样回答他的。我说,周总,你说错了一个字,采购的合同当然是采购部门去办;营销的合同当然是营销部门去办;借款的合同当然是财务部门去办,子公司的合同当然是子公司去办,但是所有的合同都必须要归口集中管理,做到管与办分离。这就是牵制机制中重要的牵制之一,管办分离。我讲了以后,他觉得有道理。但是很多单位、很多企业,管和办没有分离,不符合内部牵制的情况到处可见,比比皆是。企业一说要强化内控、风控体系,就是强化审批、优化流程,而实际上在强化审批、优化流程的过程当中,忽视了牵制机制的构建与优化。内部牵制机制这才是内控体系的魂、内控体系的神。我希望在座的同志,能够指导单位的内控体系的建设,能够既有形,也有神,做到形神结合、形神统一,这样的内控体系才是我们所期望的内控体系。千万不要一说强化内控,就加强审批。加强审批要不要?要,但是审批绝对不是越来越多,程序绝对不是越烦越好。
    第三个新的思路是强化成本管理。在金融经济危机时期,企业不管怎么说,即使利润不如现金流重要,努力争取更多的利润也依旧是我们的奋斗目标。但在此时,利润的增加,去杠杆化,依赖于成本的降低。利润是受两个方面因素影响的,盈利的思路在不同的环境当中是不一样的。为什么不一样,我们分析分析影响盈利的因素。盈利是由收入减去成本费用得出的这个结果,所以盈利增加只有两种方式,增收、节支,降低成本费用。但是这两种方式在不同环境中的选择是不一样的,在经济繁荣时期,以增收为主。为什么?因为收入的增加是受两大因素影响,量和价。经济繁荣时期,量的扩张很容易,同时由于经济繁荣,价格增长快。所以,在经济繁荣时期,收入的增加是很容易的一件事情。既然我能够通过收入的增加,轻而易举地赚取利润,那我何必要去降低成本费用呢?这就是为什么在经济繁荣时期,成本费用的降低,通常受到轻视的原因之一。但是在经济危机时期,经济低迷时期,盈利的思路、盈利的模式就应该调整了,因为经济危机,量的增加很难,市场很有限,存货多、产能过剩,价格在很多领域中还要降,你要增加盈利,就不得不去调整自己的思路,把目光转向降低成本费用上来。但是降低成本费用要有新的思路,什么样的新思路呢?我曾经接触过一个企业董事长,他给财务负责人布置了一个作业。说现在我们企业面临困难时期,一定要降低成本费用,由财务部牵头负责拿出一个成本降低的方案。结果拿出来的方案给董事长看了以后,不吱声了。我看了以后,也不怎么适合。这个时代,如果我们再拿出成本管控、成本降低的方案,那就必须是一个全成本管控、全成本降低的方案。什么叫全成本,全成本内含多种成本的概念。我举个例子,就在2009年的时候,我给一家上市公司设计内控。在向高管汇报诊断报告的时候,我谈了这样一段话,这家公司销售130亿,利润3千万,账面上看这是个盈利企业、微利企业,但实际上是一家亏损企业。为什么我这样说,因为资产负债表上,应收账款和存货这两项资产加起来36亿,大家都知道,这36亿的两项资产,要提减值准备。我怎么知道你们提足了呢,如果没有提足的话,再多提一个点,你的3千万利润不就没有了吗?所以我说他们实际上是亏损企业。问题的关键在于他们并不知道成本降低的关键点在哪里?我说我跟你们报告吧,第一个关键点是36亿的成本,这36亿的资金占用,有两大项成本。第一,资产的损失成本。应收账款有坏账损失,存货有跌价损失,这两项损失成本,如果按照10%来算的话,就是3.6亿;第二,这36亿资金占用成本,当年的平均融资成本率,利息加上费率,12%,这就是4个多亿。这两项资金占用降低的空间是最大的,8个多亿。第三,这是一个集团公司,母公司下面有60多家子公司、若干类产业,他们没有意识到组织运营成本、组织成本。这个又高又胖的组织架构就决定了组织成本异常高,我说给他们打掉3到5个亿,不算什么!资产的占用成本,组织成本,这是全成本当中两个重要的组成内容。全成本从研发开始,研发有研发的成本、设计有设计的成本、采购有采购的成本、质量有质量的成本、制造有制造的成本、营销有营销的成本、决策有决策的成本、管理有管理的成本、组织有组织的成本、战略有战略的成本、资本有资本的成本、资金占用有资金占用的成本等等,各项东西都有成本。现在这个时候,我们应该有全成本管控的意识。
    第四个新的思路是强化会计的支持作用。在这个时候,会计对于业务的支持作用尤其应该发挥出来。不是业务经营的风险大了吗,订单来了,该不该接?我们要算个账。业务有风险,就得要谨慎地决策。会计这个时候,应该发挥比在常态经济运行中更重要的参谋作用。如果说在经济繁荣时期,你不算业务账,还能凭感觉估算出来,单位是赚钱的。但是现在这个时候,任何一个业务,会计先把算账摆在前面去,谈到这里,我先谈一谈看法了。会计是干嘛的,会计其实就是算账的,有的会计没有把账给算好。具体表现在,算小账,不算大账;算死账,不算活账;算财务账,不算业务账。大楼建起来,值多少钱,固定资产入账价值多少,这个帐算得很精明,很准确。大楼投入使用之后,折旧多少,每年的折旧多少,算得非常准确。产品生产出来,成本多少,算得很准,坏账损失多少,算得很准。财务的账,死账算得很多,真正需要算的,在决策当中起支持作用的那个账,算得太少。我举两个例子,第一个,2010年给苏北一个上市公司做内控。在访谈总工程师的时候,我就问到,总工,你们公司有9个多亿的销售,3千多万的盈利,扣除900万的财政补贴,营业利润只有2千多万,你有没有思考过,为什么盈利水平这么低?问题的关键都出在你管的技术上,你们公司缺乏一种机制。这个公司有两类产品,80%是非标产品,20%是标准产品。非标产品有个特点,来了订单,根据客户需求量体裁衣。这家公司缺少一种机制,全面认真地了解客户的需求,谨慎设计,进行生产。因为没有这种机制,大量的设计变更发生了。许多设计变更,不仅白费工时还造成产品报废、材料浪费,推倒重来,变更是有成本的。我说你们公司最大的成本,就是设计变更成本。那怎么办呢?我说有很多措施,其中一个措施就是把设计变更成本纳入考核体系。总工非常赞成,但财务却提供不了有关设计变更成本的数据,因为他们根本不算设计变更成本。这就是财务工作的失职。这是一个例子说明不算业务账。第二个例子,我在一家企业跟总裁交流,他给我讲了一个例子。他说,有这样一件事,一个朋友给了他2千万的订单,他让财务负责人算算账,划算就接,不划算就不接。这个观点是对的。客户报价6块2,他让财务负责人算订单的成本是多少,他一算6块8毛2,那意味着生产一件产品要亏损6毛2分钱,无论如何这个单子都不能接。于是总裁就把单子转给了另一家同行,他问对方要不要这个单子,对方说要。结果对方一算,不到6块钱,是5块9毛8,于是就把2千万的单子接走了。他就找财务负责人,说难道我们的成本能比他高到这个程度?他是5块9毛8,我们是6块8毛2,相差这么高的成本,他无论如何不相信。他找来负责制造的副总、负责管理的常务副总裁重新算,算出来的结果是6块1毛左右,成本是比对方高,如果要按照这两个副总算的账,这个单子就能接,他还可以有毛利率,还有1毛钱的边际贡献率。但是财务总监没算出来,后来我看了他算的方法确实不对,这就是业务账。质量有质量的账、投资有投资的账、采购有采购的账、设计有设计的账、研发有研发的账等等。一系列业务账不算,你怎么能给业务决策提供依据和支持呢?会计在金融经济危机时期,谨慎经营这样一个时期,更需要通过算业务账,来给业务决策提供强有力的支持,所以会计必须要算业务账了。会计与财务需要改革,会计也好,财务也好,都需要往业务领域延伸。
    第五个新的思路是创新管理模式。财务的管理模式、运作机制需要创新。从哪些方面创新?我觉得有很多方面。我特别强调这样一个问题,财务跟业务的结合。财务和业务的结合,要从两个方面来理解,一个就是从刚才以卡为例来说明的财务与业务一体化这个方面,财务再也不能局限于资金管理了,财务再也不能只关注投融资了,财务应该关注业务,在关注和熟悉业务当中,形成财务和业务一体化运作的模式,从而推动企业商业模式和盈利模式的变革。在这方面,财务是大有作为的。各种投融资模式,信托、刚才讲到的卡,提到的BOT,还有基金,各种各样业务与财务相融合的商业模式和盈利模式,在这种商业和盈利模式的设计当中,财务人员应该扮演着一个非常重要的角色。比如我颈椎不好到中医诊所去推拿,那儿都在用会员制,打高尔夫球也是会员制,这个会员制就是一个盈利模式,一个商业模式,财务和业务融合到一起了。所以越是金融经济危机,越要思考创新,其中包括商业和盈利模式的创新。财务和业务一体化,通过这种方式来实现;第二个是财务管理与业务管理相融合。这是第二层意义上的财务和业务相结合的问题,这涉及到对财务和业务的理解。我始终把财务和业务理解为一枚硬币的两面,既分离但又关联、既不相容,又相容。以采购为例,如果把东西买过来,这是物流,是采购业务;如果把钱付出去,这就是财务,资金的往来,这叫采购财务。再比如建新大楼,如果把大楼建起来,交付使用,这叫工程业务;大楼的建设过程中,不断有资金流,这就是工程财务。工程就是由工程财务,工程业务组成;采购,就是由采购业务和采购财务组成,原本就是不可割裂的一个事物两个方面,一枚硬币的两面。但是这原本不可割裂的,应该有着关联的因素,在现实工作当中,很多企业没有把它给关联好,没有把它契合好、融合好、结合好,尚处在分离状态,处在断裂状态。2010年日本大地震之后,广东的核电集团请我去讲内控,主题是《改变财务分析工作》。财务部经理提出一个新的要求,说教授,你在讲的时候,能不能穿插讲一讲财务与业务的关系,我说我可以讲,但是为什么要讲这个话题呢?他说我们的财务和业务处在隔离状态,财务只扮演了记账员和出纳员的角色。我说这是通病,不是你一家的问题。广核集团是个央企,在央企尚且如此,那地方企业就可想而知了。我为什么能这样讲呢,因为央企的规模大、层级高,相对说来,人员的素质平均水平稍高一些,管理上、机制上的创新力度还相对大一点,就是这样的企业,财务和业务尚处于隔离状态,那么一般的企业呢,小的私营企业就可想而知了,把财务当成记账员和钱袋子了。这就要我们财务人员很好地研究财务和业务的关系,在这个基础上,去设计一个财务和业务相关联、相融合的机制。以采购为例,采购有一整套流程。在这一整套流程当中,有哪些是业务部门单独做,哪些是财务和业务合起来做,各自扮演什么角色,承担什么职责,各自的职责分工,谁来主办,谁来协办,谁来监督,一系列的关联机制都要设计好。但是根据我所了解企业的情况,关联机制都没设计好。去年南京国际广场,用友举办的一个IPO论坛,在论坛当中介绍了几个案例,案例介绍完之后请我点评。点评的时候我讲过这样一句话,我说在座的300多家会计主管、财务主管,我虽然没有看过你们单位的财务制度,但是我要说一句不客气的话,我估计大多数企业的财务制度打不到60分。为什么?列了几条理由,其中有一条理由是这样的,单位的财务制度,从头到尾见不到业务的影子,本身就把自己放在与业务的对立面,是在业务和财务割裂状态中制定的这一套财务体系,这样的财务制度落地的结果,业务和财务当然处在割裂状态了。所以,希望在座的各位同志回去以后好好审视我们的财务制度,如何把财务和业务关联好、设计好,使财务更能够体现综合性,在业务管理中,能够扮演一个重要的角色,这就是核心内容。
    所以,财会工作在新的形势下,从会计工作到财务工作要有新的观念,新的思路,来应对我们现在的新形势。这就是我今天下午用两个小时的时间,给各位领导和同志们汇报的。这两个小时的观点,均为我个人的观点。因为国内现在很少有专家做这样的报告,更少有人写这方面的文章,这方面的文章杂志上、报纸上几乎没有。以上研究是我个人的观点,不一定正确,仅供大家参考。谢谢大家!              

  
(根据录音整理)
                                江苏省总会计师协会副会长
                          南京大学会计与财务研究院副院长、博导、教授
2013-6-21