企业财务信息系统与业务管理系统的集成应用
  
    内容摘要:财务信息系统的应用能够显著提高企业财务管理工作的绩效,但如果对企业所有流程重新进行信息整合,又会占用企业大量的资源。利用现有的业务管理系统提升企业的财务管理水平,是个一举两得的方法,本文对企业财务信息系统与业务管理系统的集成应用,结合自身的实践,提出了自己的看法。
    关键词:信息系统  工作流平台 业务组件 集成应用 
    FMIS是英文“Finance Management Information System”的简称,即“财务管理信息系统”,是计算机信息技术在财务管理中的运用,它是一个以财务系统为核心,整合了预算管理、物流管理、设备工单管理等信息系统后形成的一个集企业资金流、信息流、物流于一体的管理系统,它可以有效简化原有的财务系统流程,提高工作效率。但是FMIS系统毕竟是个新生事物,没有太多的成功经验可以借鉴,不同企业对FMIS系统的要求也不尽相同。江苏常熟发电有限公司(以下简称常电公司)从2003年开始提出构建自己的FMIS系统,经过5年的探索与实践,在应用方面积累和总结了一些经验。
1  FMIS系统的设计
1.1 设计思路
    现代企业管理的核心是财务管理,财务管理已经不是简单的记账、核算,而是对企业经营活动全过程的管理,财务管理承担的责任更加重大,这就对财务管理的质量提出了更高的要求,借助财务管理信息系统可以提高企业的财务管理水平,但因为不同企业的管理模式不同,对财务管理信息系统的要求也不一样,常电公司结合自身的实际情况,决定在现有的用友财务账务核算系统基础上走自主开发之路,从事前预算(预算管理)、事中控制(决算管理)、事后分析(专家系统)三个方面入手来设计财务管理信息系统,首先满足预算和核算管理的需求,然后逐步建立和完善专家分析系统。
1.2 技术方案
    人们对于IT和企业管理的关系已经不再陌生。在企业信息化大潮下的今天,大多企业特别是有一定规模的企业都进行了信息化建设,如销售系统、SCM(供应链管理)、MRP(物料需求计划)、财务系统、办公自动化等等。然而,各企业的开发模式通常是将业务流程硬编码到应用系统的整体结构中,每次业务流程的修改都可能引起程序结构的大幅变动,其僵硬的体系结构又增加了系统的复杂性,阻碍了系统的灵活性。对于最终用户来说,业务流程变更的滞后严重地影响了公司业务管理;对于软件开发者来说,业务流程不断变更,使之更陷入系统开发和维护的泥沼中。因此,我们决定采用“工作流平台加业务组件”的技术方案。
1.2.1 工作流平台的作用
    企业为适应日益变化的市场经济,不仅在数据的具体处理上要求调整变化,而且需要即时调整规程来达到业务的高效运作。工作流平台最直接的用途就是和企业业务流程重构(BPR)技术相结合管理企业的各种流程,实现企业流程的自动化。BPR是对企业过程中的核心流程进行根本的重思考和彻底的重设计。工作流平台则提供了流程自动执行、流程统计分析、实例实时监控和跟踪等功能的一系列软件工具集,一方面实现了流程在计算机上的自动处理,大大缩短了流程的生命周期,提高了企业的工作和生产效率;另一方面,又可以使用户方便地分析企业业务流程,找出不合理之处,快速给出流程重组的方案。因此,工作流是业务流程重构技术的实现和延伸。
1.2.3 业务组件的作用
    在工作流平台中,企业的业务不再按照系统来分,而是更细化地分解为功能单一的模块级—业务组件,这些组件完成各自承担的业务功能。
1.2.4业务组件加工作流平台
    在企业应用中,工作流经常与经营过程重组相联系,完成对一个组织(或机构)中核心经营过程(或关键经营过程)的建模、评价分析和操作的实施。虽然并非所有的BPR都需要采用工作流的方式实施,但是工作流技术通常是实施BPR的一个较好方法,因为工作流提供经营管理过程逻辑与其信息支撑系统的分离,并实现了应用逻辑和过程逻辑的分离,这种方式在企业进行实际应用时具有显著的优点。它可以在不修改具体功能模块实现方式(硬件环境、操作系统、数据库系统、编程语言、应用开发工具、用户界面等)的情况下,通过修改(重新定义)过程模型来改进系统性能,实现对生产经营过程部份或全部的集成管理,有效地把人、信息和应用工具合理地组织在一起,提高软件的重用率、发挥系统的最大效能。
1.3 实施规划
    第一步开发企业业务工作流平台,为开发系统软件构建基础,预计需要五年时间;第二步根据企业管理流程的需要,从提高财务结算效率入口,逐步开发各业务系统;第三步在各业务系统基本成型的基础上,逐步建立专家分析系统。
2  FMIS系统的实施过程
2.1 第一个阶段:建立工作流平台
    首先,我们确定了工作流平台的定位,即工作流平台是整个FMIS的技术基础平台。工作流是经营过程的一个计算机实现,而工作流平台则是这一实现的软件环境。它将帮助我们解决以下问题:信息孤岛、不断变化的用户需求、企业流程的再造与重组、巨大的投资风险、纷繁复杂的口令、客户端软件的布置升级及后续维护等等
    常电公司的工作流平台于2007年开发成功,在工作流平台上,我们又陆续开发了一系列的应用软件,经过一段时间的运行考验,发现工作流平台的设计初衷基本实现,它还在帮助我们突破技术瓶颈方面,带来巨大的作用:解决了以前在软件开发中碰到的各类技术难题、轻松实现管理流程的电子化、实现标准化编程、提高了程序的开发速度、实现数据共享、提高应用软件之间的关联度。
2.2 第二个阶段:开发应用软件
    工作流平台建立之后,常电公司对经营活动过程进行了分析,发现物资管理、技改管理、成本管理等对财务的影响很大,在相关职能部门的配合之下,陆续开发了一系列的应用软件,并得到有效实施,从而提高了财务管理水平。
2.2.1 物资管理信息系统
    2006年1月公司物资管理信息系统(以下简称物流系统)正式全面运行,它基本实现了物资从申报计划到采购、验收、入库、发料、库存、财务稽核等全过程管理,管理范围已涵盖除燃煤、燃油外的所有物资;同时,系统提供了供应商管理、计划价格管理、权限管理、统计分析管理等功能模块,统计分析模块细化到月度财务报表、各类物资收耗存报表、材料分析汇总等功能。物流系统投用以来,常电公司原材料的会计核算从原来独立、封闭的系统开始融入到企业管理的整体中,实现了资金流与实物流的实时融合和集成。
2.2.1.1实现稽核电子化,提高核算的准确性和及时性
    投用物流管理信息系统前,财务部每月至少要花费20工日进行材料稽核和费用统计归集工作;物流系统投用后,财务人员只需花几分钟就可以完成所有的材料稽核和核算工作。这不仅保证了核算的准确无误,还提供了有效手段发现日常经营活动中存在的问题及不足,财务人员可以将更多的精力投入到日常物资管理和财务数据的分析中去。同时,稽核时点也发生了变化,系统投用前,稽核时间通常为每月25、26日,系统投用后,稽核时间通常为月末的最后一天,成本核算更加真实准确。
2.2.1.2 与预算管理系统紧密结合,费用控制更加严格
    物流系统的投用实现了材料预算控制与预算管理系统的紧密结合,取消了原先采用的手工材料费用卡,基本杜绝了无预算和超预算物资需求申请,能基本克服物资需用申请中的“牛鞭效应”,严格控制超预算领用,有效地避免了手工方式下的漏记、多记、错记。材料费用的控制实现了由事后核算向事前计划、事中控制、事后分析的全过程管理。另外,系统提供了实时监控和分析预算执行情况的功能,提供了申报计划及下达预算的依据,如某台机组大修,预算可以控制到具体项目上,系统非常详细的记录了每个项目的费用发生情况,为预算责任人及经营管理层提供了分析、总结的依据,提高了预算执行情况的分析质量。
2.2.1.3 管理流程更加规范
    物流系统将业务流程和管理人员的权限严格按照管理制度设计,如果不按流程办事,那么业务就进行不下去,避免了手工方式的随意性,避免了越级办事、越权审批和互相推诿现象的发生,内部控制制度“自动”执行;同时,通过对业务流程的整合及梳理,将公司各部门、各项目的经营活动有机组织起来,业务流转的效率大为提高。
2.2.1.4 资源高度共享、分析更细化准确
    物流系统为各级管理人员提供了按用途、按部门、按费用卡、按项目等多角度、多层次的费用查询及统计分析功能,为清产核资、各类审计、技改项目、大小修标准与非标项目等工作提供详细数据。例如,业务管理部门在任何时间都可以通过物流系统,实时查询各项领料明细详情,核对大修材料费发生情况;一旦大修竣工,物流系统可即时截止领料,并在一天内完成按用途、按项目、按专业等多口径的材料费用统计,为编制大修竣工决算提供方便、快捷和准确的数据。在传统手工方式下,由于核算量大、核算口径多,业务部门需要几个人花两三个月的时间靠手工方式统计数据,报送财务部,财务部分析汇总后才能完成大修材料成本的核算,可见,该系统的实施使资源高度共享,核算效率和质量明显提高。同时,这些数据的积累和分析为预算管理精细化提供了基础。
2.2.1.5 随时盘查,合理控制库存,提高存货周转率
    由于常电公司领导的重视,加上上下各级部门和员工的大力支持,物流系统的投运初期就非常顺利,特别是仓库管理员,尽管有些管理员年龄偏大,但他们都非常乐于接受该项新生事物,并积极参与和使用物流系统开展日常仓库管理。他们通过物流可以随时盘点库存物资,确保账实相符。生产人员和物资计划员只需打开系统点击几下,就能找到需要查看的物资数据,准确无误地了解物资的规格型号、库存数量,使需求计划和采购计划编制更切合需要;同时,按“先进先出”和“谁计划、谁领用”的耗用原则方便查找库存增多的原因,使生产人员和计划员无法虚报计划,库存存货的流动性加快,库存资金占用额得到了有效控制,2006年流动资产周转速度比去年提高了0.5次。
2.2.2 工单管理系统
    常电公司是个资产密集型企业,提高维修管理水平、控制好维修成本是提高企业财务管理的关键所在。因此,我们的管理思路是:通过维修管理带动财务成本控制,因而实现公司的战略管理。
2.2.2.1 火力发电企业维修存在管理难点
    安全生产对设备可靠性提出具体要求,为了保证设备稳定运行的需要,有些关键设备或配件,就不能按照零库存的管理思想去管理,而应考虑有一定的安全储备,确保安全生产;电力企业资产设备数目庞大、型号规格繁多,到底哪些是需要储备的,且需要多储备些的,理论上应该有一定的规律,但因为数目庞大,摸索和搞清楚这个规律不容易;对于具体业务操作人员来说,是根据实际维修需要去领料呢(比如说真是因为设备需要这么多配件呢),还是考虑个人使用方便呢?一般电力企业往往都是以领代耗,维修过程实际用料情况反映和监督是不到位的,这也是造成很多的账外料或车间二级库的主要原因;对于那些消耗的维修成本比其生产价值都大的设备,因为数量多,是不是该报废难以确定;对于维修当中的维修方法难以去考究,是否不科学的维修而造成故障频发,从而造成了设备维修成本的提高。概括起来应该有这样的特点:涉及设备多,对应的配件更多,所以管理起来困难,没有精确管理就很能做到科学的成本分析。
2.2.2.2  工单管理系统的功能介绍
    通过工单能够将数目庞大的设备、配件、维修内容等等都管理起来,因而能够做到资产管理的精细化。这种精细化管理解决了资产维修成本控制的各种难题:计算机管理使非常多的对象都能做到信息清晰共享,并能够方便的查询;通过单机定额消耗等统计工作,可以比较科学的确定,合理维修应该有多大的库存是比较合理的,解决很多生产单位与采购部门都摸不准的问题;通过在使用部门增设箱柜,对于没有用完的物料要求及时退库或做箱柜转移,就避免了因为以领代耗所引起的成本不真实;对于设备配件消耗的不断地分析,就可以分析出该设备的使用价值,而不会出现,因为有需要报废的设备而引起成本增加;对于维修方法不断的维修,需要做成标准体系的,就做成标准体系,这样就做到了维修方法的科学化管理,减少因为维修不当而引起的成本消耗。
2.2.3技改项目管理
    技术改造是企业不断发展的重要手段,作为资产密集型的火力发电厂,每年都有很大的技改投入,江苏常熟发电有限公司的每年技改投入都在三、四千万元左右(不包括特大的专项技改工程),技改项目多达数十个,提高技改管理水平也就关系到企业的未来发展。因此,我们的管理思路是通过技改管理系统来规范技改管理活动,从而提高技改工作成效。
2.2.3.1火力发电企业技改管理中存在的问题
2.2.3.1.1项目审批不及时、立项随意性大
    每年为确保技改项目进度,常电公司年初下达“预执行项目”,而“预执行项目”往往与上级公司的“批准项目”存在不匹配的情况,有的“预执行项目”在“批准项目”中不存在;加上批准的时间太晚,有时要到8月份才审批完成,那些不在“预执行项目”中的技改项目想在本年度完成项目困难就很大。“技改项目表”的版本太多,造成管理上的疏漏。
2.2.3.1.2 预算费用过粗,费用性质不清晰
    申请立项时,由于没有费用构成概预算或费用构成太粗,有些成本性的项目也归入了技改项目,造成项目结束时无法转成固定资产。
2.2.3.1.3 技改项目名称不统一,可能出现重复立项
    一个技改项目由于名称不统一,会出现多次开工现象,加上技改项目的管理专职不能及时掌握开工信息,开工报告虽然经过多人审批,但没有信息反馈到技改管理员。
2.2.3.1.4 技改项目调整不规范、随意大
    每年的年中会对技改项目进行调整,有的项目调减,也会调增某些项目,由于项目信息不能及时公开,项目负责人总是无法得到最新、最准的技改项目表,造成管理上的延滞。有的发生了费用的技改项目被撤消了,而财务部门并不知情,不能及时对发生的费用进行相应的处理。项目调增后,由于急着进行项目的实施,没有公司有关部门的正式文件,就要求财务下费用卡,而财务下好卡,发生费用了,但没有得到上级公司的批复,而项目负责人也没有将这个信息及时反馈给财务,造成年终时费用清理困难。
2.2.3.1.5 费用结算不及时、不完整
    有些技改项目办理好了竣工手续、财务也做好了决算,发现该项目有的设备还没领用、外包合同还没有结束,由于决算已完成、甚至在建工程已转成固定资产了,财务不得不再次进行项目决算。还有的情况是设备材料全部领用、安装完成,所有外包项目也完成,但是,项目负责人迟迟不办竣工手续,造成技改项目来不及做决算而不得不将技改项目转入下个年度。
2.2.3.1.6 竣工决算资料缺失
    某个技改项目到底发生多少材料费、领用哪些设备费、发生哪些外包项目费用及哪些相关费用,明细的合同清单和设备领用清单有哪些,靠财务人员跟各职能部门去索取,时间长、数据不准确。
2.2.3.2 技改管理系统功能及成效介绍
2.2.3.2.1 公司开发的技改管理系统投入运行后,提供“技改项目维护”功能,由技改管理人员随时对公司的年度技改项目进行维护,根据公司的“预执行技改项目”文件,将公司安排的可执行的技改项目信息登录进信息系统,如项目的名称、编号、申请部门、项目负责人、申请理由、项目的性质(一般、重大、特大)、项目的分类(安全生产、节能、环保、信息、其他等)、项目的投资额、项目的时间(年度、三年、五年)、计划开工时间、计划结束时间、申请的理由、可研报告、投资概预算等。公司的所有技改项目以这份清单为准,同时信息能够及时公布,保证了技改项目计划的唯一性与准确性。
2.2.3.2.2提供“技改开工报告申批”的电子流程,将手工的管理流程固化下来,开工申请人在填写开工报告时,程序要求申请人从“技改项目目录”中选择技改项目,不允许手工填写,由计算机来控制,申请人就无法对“技改项目目录”中不存在的项目进行开工申请,同时,计算机会检查申请人要开工的项目是否己经开过工,已开工的技改项目不能再次开工。当开工报告审批流程结束后,计算机会自动把该项目的状态设置成“己开工”,并填好开工时间。技改项目管理人员通过查询,就能方便地知道技改项目目前的开工情况。在该流程中增加“财务办理”环节,当公司领导同意后,开工报告单会发给“财务办理”环节,财务人员通过查看该项目可研报告中的概预算进行预算的下达工作,整个开工过程才算结束。
2.2.3.2.3 提供“技改项目调增申批”的电子流程,根据技术改造工作管理制度的规定,所有的项目变更都必须报有关职能部门,由职能部门审查通过后再交公司领导审批,最后再报上级公司批准,只有上级公司批准的项目才能进行调整,才会出现在“技改项目表”中。
2.2.3.2.4 提供“技改项目竣工申批”的电子流程,申请人在填写竣工报告单后,要从“技改项目目录”中选择项目,计算机将对该项目下发生的所有外包工程合同进行检查,如果发现合同没有执行结束,计算机将不允许对该项目进行竣工。在流程中增加“财务审核”环节,财务人员可以检查是否符合决算要求,停用该所有该项目下的预算费用卡,以保证不发生竣工后还在发生费用的情况。
2.2.3.2.5 由于技改项目管理系统与预算管理系统、物流系统、合同管理系统的高度集成,完美解决了数据的共享问题,用户可以方便地查询出各个项目的材料设备领用、合同清单与详情、其它费用发生等数据,财务人员只要在该系统中导出数据就可以快速地进行项目的决算工作。项目负责人在日常工作中随时关心费用的发生、材料设备的申购到货情况、合同的签订情况,对整个项目的管理提供实时的帮助。
2.3 第三个阶段
    经过几年坚持不懈的努力,我们在FMIS的探索方面和应用系统的开发上取得了一定的成绩,接下来我们准备对公司所有经营业务的关键流程进行梳理与整合,将它们固化在计算机系统中,进行合理的流程控制、授权管理,并进行跟踪与监测,不断优化公司业务流程、规范业务处理、提高工作效率。
3  FMIS系统构建过程中的体会
3.1  FMIS对提高企业管理的贡献
3.1.1 提高管理效率
    尽管常电公司的FMIS系统还在建设之中,但已经大大提高管理的效率,例如物流系统投用后,原来的器材处被撤销,管理人员也大为精简,目前全公司负责物资管理工作的仅有五人。物资采购、领用、结算的流程大大降低,每台机组大修以后,财务可以迅速进行竣工决算,竣工决算时间比以往要缩短三至六个月。
3.1.2  提高管理质量
    以往,控制大修、技改的预算非常困难,自从FMIS系统逐步投入后,预算控制由人为的弹性大,变成了计算机的刚性控制,由原来的隐性变成了现在的透明。同时,由于数据提供的及时与充足,也使得公司的财务分析水平大大提高。
3.1.3  提高成本管理意识
    以往,管生产的人员只注重技术与安全方面,对成本的概念很淡薄,FMIS系统逐步投入以后,各项费用的显性化之后,迫使大家在工作中重视成本。
3.2  FMIS系统推进中的困惑
3.2.1  技术层面的困惑
    FMIS系统的精华之处就在于“凭证不是由会计制造的”,核算数据不是会计录入的,而是由各用户启动不同的业务流程、经过流程中的层层管理环节,最后生成会计凭证、完成会计核算。从原来的会计核算提高到财务管理,从核算数据提高到业务数据、从凭证审核提高到了流程管理。
由于财务核算软件(用友等)是独立封闭的系统,形成了绝对的“信息孤岛”,给FMIS系统的开发造成了巨大的技术障碍。想在企业实现FMIS系统,就必须更换现在的核算系统,这对企业的管理者来说是不小的挑战。
3.2.2  管理层面的困惑
    要想顺利实现FMIS系统的推进,企业的管理者必须对企业所有的经营管理流程进行全面的整理与改造,这个重大动作必然会对企业的方方面面造成一定的影响,企业现在的管理部门、管理人员是否能够适应这些变化、服从这些变化,都会影响FMIS系统的实施与效果。
3.2.3  认识层面的困惑
    尽管在常电公司内,大家对计算机信息系统的作用已经有了很高的认识,但在FMIS系统推进的过程中,由于各方面的认识不到位依然产生了很大的阻力。公司决策层、中层干部对FMIS系统的认识差距,影响了各子系统的开发进程,而管理人员的认识不足,则影响了FMIS系统的推行。
4  FMIS系统的发展方向
    FMIS系统的作用是无需质疑的。企业FMIS系统的建设过程,决不是采购一套新软件或者是国外的软件就可以完成的。它涉及企业的管理基础、外部环境、经营特点、人员素质等方方面面的问题,不是一朝一夕就可以完成的。其实施过程是一个循序渐进的过程,是一个不断对现有的系统进行集成改进的过程,是对原有资料不断积累的过程。FMIS系统作为企业信息管理重点,应该逐步涵盖到企业经营管理的各个环节,成为经营管理活动的载体,一方面要能够完成经营管理的相关控制,同时还能够及时监控主要经营指标的变化,进而实现对经营活动的分析。
    FMIS系统的核心是由会计核算向财务管理转移,注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制,系统也从原来独立、封闭的系统发展到完全融入企业管理的整体中,实现了与其他管理系统的集成,与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来,同时对企业的财务管理人员也提出了更高的要求,要求财会人员具有先进的管理理念,将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起,这样才能适应企业的发展,增强企业市场竞争力。

                                 江苏常熟发电有限公司 财务部 
                                   陈敏芳  孙晔  仇上标

                                      
2010-11-16