全球化背景下民营企业成本管理问题研究
                                          
    摘  要:民营企业在我国的国民经济建设中正发挥着越来越重要的作用,随着经济全球化时代的到来,民营企业必须尽快克服管理基础较差的弱点,强化成本管理,以适应全球化竞争的需要:一是要从企业竞争的层面上选择成本管理的战略模式,从收入与成本的组合中寻求相对成本最低;二是要从具体的成本管理环节入手加强对各项成本的管控;三是在人才培养、企业文化建设、产品开发和技术改造等方面要统筹考虑,科学决策,处理好眼前利益和长远利益的辨证关系。
    关键词:民营企业;成本;管理;控制;战略。


    民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分,在我国的我国的民营经济建设中正发挥着越来越重要的作用,根据全国工商联主编的2006民营经济蓝皮书《中国民营经济发展报告》第三卷(2005-2006)所提供的资料,十五期末,我国民营经济的GDP贡献已达到GDP总量的65%,来自民营经济的税收达到地方财政收入的70-80%,民营经济吸纳的社会就业占城镇就业的75%,可见,民营经济的健康发展已成为我国整个国民经济能否健康发展的重要保证。
    我国的民营经济一般有两个来源,一是由原乡镇企业和国有企业改制而来,二是由民间资本投资形成,就民营经济总体而言,起步较晚,底子较差,管理基础相对薄弱,大部分民营企业业主出身于营销人员和技术人员,对市场开拓和产品开发比较重视也比较在行,而对财务管理特别是成本管理则观念陈旧,重视不够,主要表现在1、缺乏从竞争层面上把握企业成本管理的战略思路,2、在具体的成本管理环节上缺乏有效的管控措施,3、注重眼前利益,缺乏长远眼光。
    随着经济全球化时代的逐步到来,我国企业特别是民营企业正面临着前所未有的机遇和挑战,一方面,来自全球范围的需求给企业提供了广阔的市场,带来了巨大的发展机遇;另一方面,企业也将面临来自全球范围的企业竞争,面对全球化带来的机遇和挑战,我国的民营企业要想在竞争中始终立于不败之地,必须尽快完善自己的不足,因此强化民营企业成本管理工作十分关键。(
本文对全球化背景下的民营企业成本管理问题研究主要涉及三个方面的内容:一是成本管理战略模式的选择,二是在具体的成本管理环节上如何进行成本管控,三是企业经营决策中的成本效益问题。

    一、民营企业成本管理战略模式的选择
    成本管理战略从属于企业战略,民营企业如何通过成本管理战略来保证企业战略的实现是民营企业必须研究的重要课题,从战略层面上把握成本管理问题,企业一般有两种选择:
    1、低成本竞争战略
    低成本战略也称成本领先策略,它是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在设计开发、生产、销售等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手。
成功实施低成本战略将会使企业获得:(1)对于行业内竞争者具有比较竞争优势。如果该行业产品的价格弹性较大,由于企业的成本低,公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额。(2)对于潜在的行业进入者的进入障碍,形成成本壁垒。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手望而止步。(3)规模效应,增强了对供应商和购买者讨价还价能力,降低了替代品的威胁。 
    一般来讲,成本领先策略需要较高的前期投入以达到规模效应,民营企业由于资本有限很难达到,但即使前期投入有限,同样也可以做到成本领先,思路是:企业将有限的资本投资于核心部件的加工能力和最终产品装配能力,通过建立稳固的另部件加工企业集群扩大另部件的制造能力,从而形成规模优势。
  2、差异化竞争成本战略 
    差异化战略,即“人无我独有”的战略。差异化战略也称特色经营战略,其战略主题是:通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式,努力形成一些在行业内具有特色的东西,使用户建立起品牌偏好与忠诚。实施差异化战略成本会有所增加,但却可使企业获得超常收益。
   一般民营企业可以选择差异化战略,即形成特色产品和特色服务, 企业在实施差异化战略时必须重视成本。因为创造特色经营和差异就一定会经常发生费用,例如,向用户提供寿命更长的产品,一般需要更多、更昂贵的原材料。如果特色经营产生的利润被其相应的成本费用所抵消,那差异化战略就没有实际意义,不能带来效益。因此,企业在实施差异化战略中,更要重视成本管理,确保成本的增加低于差异化战略所带来的收益增加,在收入和成本的最优组合中实现相对成本最低,实现利润最大化。

    二、对影响生产成本的各个管理环节如何进行成本管控。
    在具体的成本管理环节上如何有效进行成本管控,这是每一位民营企业家十分关心的问题,从影响生产成本源头和成本构成要素的各个环节出发,成本管理可以分解为设计成本管理、采购成本管理、生产成本管理、期间成本管理四个环节,企业必须在这些具体的管理环节上采取有效措施:
    1、设计成本管理,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一般而言,产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。正因为设计成本是先天性的,很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本的高低,因此,企业必须十分重视设计成本的管理。
    实际工作中加强设计成本管理的措施主要有以下三个方面(1)加强对设计开发人员成本意识的培训和教育,转变设计开发人员的设计理念,设计方案不仅要考虑到技术的先进性、可行性,更要考虑到经济的合理性。(2)利用价值工程进行性价比分析,不断优化已有产品的结构。(3)以市场上同类产品的售价为参照,设定合理的成本区间作为评价设计方案优劣的标准。 
    加强设计成本管理的核心在于优选优化设计方案,避免功能过剩,一般而言,主要从以下几个方面进行:(1)尽可能减少材料耗用总量和品种,以国产替代进口,以低档材料替代高档材料。(2)提高另部件的通用性,采用标准化。(3)降低加工的难度和复杂系数,使得易于制造,从而提高劳动效率,降低废次品率。
    2、采购成本管理,采购成本对企业产品成本的影响很大,也是企业经营者普遍关心的问题,在实际工作中,必须保证价格控制和采购执行的分离。对采购成本的管理主要是通过比价采购和公开招标来进行,
    在市场比较平稳的情况下,通过招标采购价可以确定一定期间内某种物资的采购价,采购部门按此价格进行采购,财务部门以历次招标的价格为标准建立价格控制线,并由价格管理人员进行核对,若超过价格控制线即不允许付款及入帐,并对采购人员进行质询。价格管理人员不定期以其他企业采购人员的身份深入市场调查摸底,根据调查的情况对采购人员进行评价并提出是否需要重新进行招标。
    在市场价格波动较大的情况下,企业要研究国家宏观调控政策和国际市场、进出口贸易对主要原材料市场的影响,从而对主要原材料的价格走势作出判断,价格上涨时应提前采购,价格下跌时应尽量少留或不留库存。
    3、生产成本管理,生产费用按成本对象归集以后即形成产品的生产成本,生产费用主要包括直接材料、直接人工和制造费用,因此,对生产成本的管理主要是对直接材料成本、直接人工成本和制造费用的管理,目前,企业对生产成本多采用标准成本管理或目标成本管理,但不管那种方法都必须以良好的定额管理为基础: 
    (1)对直接材料成本的管理,企业必须加强对材料定额领用的控制,堵截材料领用上的漏洞,同时在具体的生产环节做好以下工作;一是在生产作业过程中要制订合理的工艺路线,进行合理套材,降低材料耗费。二是要把好质量关,坚持“三按”生产,做好“三检”工作,减少返工、返修造成的浪费,减少报废损失,提高一次做对的能力,三是在生产领用如计量、维修、生产用的工器具和电器方面,建立严格的领用期限标准,建立以旧换新制度和损坏丢失索赔制度,从而有效的降低材料成本。
    (2)对直接人工成本的管理,要减少直接人工成本,一是提高有效作业时间,避免窝工、出工不出力的现象,减少辅助工人数。二是通过加强生产作业的管理和提高生产自动化来提高劳动效率,使单位时间内产出更多。
    (3)对制造费用的管理,目前我国企业主要存在车间二、三线人员偏多的问题,企业必须核定合理的管理人员和服务人员的编制,加大对车间二、三线人员的精简力度,从而降低企业的生产成本,对于机物料消耗、水电费、修理费、内部运输等费用,企业应采取指标管理,如通过百元工业产值的费用消耗指标对车间进行考核。
    4、期间费用管理,期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用,期间费用的管理要注重以下几点:
    (1)要加大对管理机构和人员编制的压缩力度,减少管理环节和管理层次,实行扁平化管理,鼓励一技多能,实行兼、并、带,同时,要拉开收入分配的档次,既要保证留住人才,又要控制管理成本的上升(即控制管理人员工资及与工资相关的费用总量)。
    (2)建立部门可控费用的预算考核指标,对办公费、水电费、修理费、差旅费、业务招待费等可控性费用核定年度总预算,并分解落实到各职能部门,会计部门要对这些费用进行分部门核算,并每月对各部门已使用指标、尚余指标进行信息反馈,对超过预算指标的部门全部费用须重新审查,如控制到位的经批准可以适当追加,控制不严的所超费用一律自负。
    (3)强化对应收款的管理,减少企业的坏帐损失,企业应采取如下措施:1、加强用户资信评估,对合同签订进行严格把关,2、对合同履行进行认真审查,款不按合同到帐一律不得发货3、加强应收款对帐工作,建立票据传递签收制度4、销售人员到期货款不回采取扣息考核5、设立专门机构和人员解决疑难问题,及时处理纠纷。
    (4)加强对资金成本的控制,一方面,企业要盘活存量资产,减少资金的占用,从而降低企业的贷款规模,达到降低财务费用之目的;另一方面,企业要分析不同的融资渠道,寻找使企业资金成本最低的融资手段,在金融领域建立起良好的战略合作伙伴关系。
    (5)加强对三包服务费用的管理,三包服务费用属于外部质量失败成本,企业应对外部质量事故进行定期分析和整改,并适当增加相应的预防和鉴别成本来降低总的质量成本。
    三、树立长远的成本效益观
    民营企业大都经历了从传统的计划经济向市场经济的过渡,尽管现在企业已经进行了改制改革,但传统的观念和思维仍然影响着经营者的决策,主要表现在:(1)不重视人才的培养和开发,对职工的在职教育投入严重不足,直接导致了企业人才的匮乏,员工整体素质低下。(2)企业的文化建设没有得到应有的重视,企业整体合力不强,员工和经营者之间经常出现对立情绪,严重削弱了企业团队的战斗力。(3)新产品的研发经费投入不足,在新产品的试验试制上舍不得花钱,一旦老产品进入了衰退期,企业即开始走下坡路。(4)技术改造投入不足,设备大多超期服役,产品的精度得不到保证,从而影响了企业产品的质量和信誉。
    应当说,在上述四个方面的投入问题上,民营企业首先必须要考虑到自身的承受能力,量力而为;其次要加强成本管理,贯彻少花钱、多办事、办好事的原则。但更重要的是民营企业一定要树立长远的成本效益观念,固然,支出增加,会增加企业的成本,降低盈利水平,而且短期内收益并不明显,但从长期来看,这些投入必将对企业的长远发展起到至关重要的作用。
    人是生产力中最活跃的因素,人类劳动是社会财富的创造源泉,当今我们所处的时代属于知识经济的时代,新知识、新技术、新材料、新工艺、新产品层出不穷,这就要求企业的员工必须通过坚持不断的学习来掌握这些新的东西,以不断的转变观念,提高认知水平和创新能力,同时要求企业在企业文化建设方面、在在职职工的后续教育方面要加大投入,为职工创建一个良好的接受再教育的平台;企业竞争实际就是人才的竞争,企业要想在激烈的市场竞争中始终立于不败之地,就必须始终注重人才的培养和开发,企业要建立一套人才引进、人才培养和让人才脱颖而出的长效机制,特别在人才的引进和培养问题上、在如何留住人才的问题上要研究,要舍得花钱。
    随着科学技术的不断发展,工业产品的寿命周期将会愈来愈短,企业今天的一个好的产品也许明天就会被新的技术和新的产品所替代,因此必须要居安思危,加大科学技术特别是应用科学的研究,加大对新产品研发的投入,加快技术创新和产品的升级换代,走科技兴厂之路。同时,企业必须合理安排好资金,每年要保证有一定数额的技改资金到位,对关键性的加工、检测设备有计划的进行更新改造,确保企业产品的质量和信誉。
    加强成本管理,要求我们不该花的钱一分也不能花,该花的钱也决不要吝啬。须知:没有对职工培训的投入,就没有职工劳动技能和劳动效率的提高;没有企业前期的研发费用的投入,就没有后期的技术创新和新产品的问世;没有前期对市场开发的投入,就没有后期定单的增长,我们要从企业发展的高度出发,树立长远的成本效益观念,既要加强企业成本管理,严格控制成本费用的发生,又必须树立长远的成本效益观念,辨证的看待成本费用问题。

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http://www.chinaacc.com/new/2003_3/30318102917.htm刊登于《南通职业大学学报》2008年第3期

                      南通万达锅炉股份有限公司,秦文祥
 

2010-11-17