关于企业集团财务控制若干问题的思考

    摘  要:实施大公司、大企业集团战略是我国企业改革和发展的一项重要选择。由于财务控制的特殊地位和作用使其成为企业集团发展的核心环节。本文通过探讨认为:企业集团财务控制与单一企业相比具有独有的特殊性,这是研究企业集团财务控制的基础;财务控制的目标是在实现企业集团整体利益最大化前提下的一个多层次的目标体系;财务控制模式选择应考虑多方面因素。
    关键词:企业集团;财务控制;目标;模式

    企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的法人联合体,它是市场经济发展的必然结果,实施大公司、大企业集团战略是我国企业改革和发展的一项重要选择。组建企业集团的一个重要目的就是为了充分发挥财务协同效应、节约交易费用、增强财务风险抵抗力等优势,而这些优势的发挥又必须以母公司对子公司实施有效的财务控制作为保障,因此,财务控制就成为企业集团发 展的核心环节。由于体制、制度、环境等方面的因素,我国企业集团的财务控制有其独特性,与西方国家的企业存在着一定的差异,迫切需要建立一套行之有效的企业集团财务控制体系。建立健全企业集团的财务控制,关系着我国企业集团的长远发展,具有重要的理论研究价值和现实意义。
    一、关于企业集团财务控制的特殊性问题
    企业集团财务控制与单一企业财务控制有着本质的区别,有其独有的特殊性。只有把握住企业集团财务控制的特殊性,才可以对企业集团财务控制的相关工作进行研究,这应该是研究企业集团财务控制的起点和基础。
    1、企业集团财务控制所依存的关系特殊。
    单一企业内部的财务控制是依靠行政关系来推动和实施的。而股权关系是联结企业集团的纽带,是决定其他各种关系的基础,集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制,这种控制权不是基于法律的规定,不是靠行政手段命令,也不是依赖某项契约,而是凭借拥有的控股权来实施的。
    2、企业集团财务控制主体特殊
    对于财务控制的主体的理解必须紧紧把握住财权这个核心。其一,财务控制主体是指谁参与财务控制,而要参与财务控制,就必须拥有一定的财权。因此,财务控制主体可以简单的定义为:拥有相应财权并参与财务控制的自然人与法人。其二,财务控制主要是对权力的处理,其核心是财权的处理,这样财务控制主体可以定义为:拥有财权并参与财权配置的自然人和法人。
    在企业集团,母子公司都是独立的法人,他们独立承担民事权利和义务,其内部都建立了相对独立的董事会、经理层、财务部门等财务控制主体系统。另一方面,在集团内部,虽然母子公司有各自独立的财务管理主体,但母公司处于核心地位,这就意味着他们不可能脱离母公司需完全依靠自身的偏好理财。从整个集团的角度看,集团内部的财务控制主体构成了一个复杂的多层级的复合结构,主要涉及到母公司董事会、经理层、集团财务总部;子公司的董事会、经营层、财务部。由于母公司处于主导地位,其财务控制主体在整个集团财务控制中也就处于主导地位。我们研究企业集团财务控制,一般较多地从母公司的角度出发进行研究。
    3、财务控制的范围特殊
    单个企业的财务控制,是全面的控制,只要是财务活动或与财务有关的活动,都属于财务控制的范围,而企业集团财务控制的范围比单一企业小得多,并不是面面俱到,而是偏重于重要事项。
    4、财务控制的方式特殊
    单个企业财务控制可以是直接控制,也可以是内接控制,或是两者兼而有之。而企业集团财务控制只能是内接控制。因为集团公司与子公司在法律上是独立的法人实体,都有各自的经济利益,集团公司不能随意干涉法律赋予子公司独立的财权。
    二、关于企业集团财务控制目标问题
    财务控制目标是进行财务控制所要达到的目的,是进行财务控制的出发点,企业集团财务控制的目标是总体目标和具体目标有机结合的目标体系。
    企业集团财务控制总体目标是实现企业集团整体财务价值最大化。这可以从两方面来分析,从出资人的角度看,其将资本投入到企业后,其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本,形成了企业的法人财产,此时出资人就失去了对法人财产的直接控制权。出资人要实现其资本价值最大化的目标,只有通过各种手段来间接控制法人财产权,而财务控制是其中的一项基础和前提。从经营者的角度看,其财务控制的对象是其运营的法人财产,法人财产的控制过程在本质上可以看作是经营者对企业财务控制的过程。从两者的关系上看,经营者的财务控制应服从并服务于所有者的财务控制,出资人财务控制的目标最终要通过经营者的财务控制来实现,这是由其委托代理关系决定的。由此可见,集团财务控制的终极目标是集团的终极出资者的目标决定的。由于出资者的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值,故企业集团财务控制的总体目标应是企业集团整体财务价值最大化。
    企业集团财务控制的具体目标主要表现在以下几个方面:
    (1)实现企业集团财务协同效应
    企业集团财务资源在时间和空间分布上的非均衡性比单体企业表现更为突出,这种非均衡性既是企业集团财务管理的难题,同时也为企业集团追求财务协同效应提供了广阔的空间。集团财务协同效应的实现需要借助一个完整有效的财务控制体系,通过发挥财务控制体系蕴涵的激励和约束机制,使财务资源在集团范围内优化配置。企业集团全面预算管理和资金集中管理通常是企业集团实现财务协同效应的有效手段。
    (2)保障财务战略一体化
    财务控制本身不是目的,而是为完成集团的战略任务和支持生产经营活动的一个手段。因而,集团的战略是财务控制的前提。只有在集团总体战略的指导下,财务活动才是行动的目标,财务控制才能有所遵循。
    企业集团各个子公司财务运作具体环境存在差异性,财务战略由于适应环境必然要反映出环境的差异和要求。企业集团通过财务控制体系及时处理战略差异,在保证各子公司战略适应性的基础上,力求集团战略方向的一致性。
    (3)规避企业集团整体财务风险
    广义上企业集团财务风险是指贯穿集团生产经营全过程的有关资金筹措、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性以及可能给集团带来的损失。财务风险管理和控制是企业集团财务管理的重要内容。首先企业集团以母子关系为基础的法人联合体,通过连锁反应机制,具有财务风险放大效应。其次,企业集团内部关联交易频繁,成员企业对外担保以及相互担保很容易累积风险,可能发生“牵一发而动全身”的骨牌效应。最后,企业集团现金流量规模较大,无论是投资、融资还是收益分配,一旦某个环节出问题,影响程度往往较大。因此,规避财务风险是企业集团财务控制的一个重要具体目标。
    (4)强化企业集团财务管理子系统的支持性
    一个科学合理的企业集团财务控制体系应当通过整合集团财务资源、规避财务风险、保障财务战略一体化,为整个企业集团发展战略和经营管理政策提供强有力的支持。企业集团财务控制体系的支持性要求控制体系与企业集团管理体制、发展战略、集团文化相匹配,因此将财务控制体系嵌入企业集团管理系统进行规划和设计是可行的研究路径。
    三、关于企业集团财务控制模式选择问题
    企业集团财务控制模式,是处理集团公司内部母公司与子公司,以及子公司与子公司直接的财务关系和财务权限的模式,其核心在于对集权与分权的有效选择,其常见的模式主要有三种:
    1、集权型财务控制模式
    集权型财务控制模式的特征是母公司对子公司的财务实行统一的集中管理,子公司没有财务决策权。集权模式的优点主要体现在:一是财务管理效率较高,能全方位地控制子公司的财务行为;二是便于实施资源共享,集团公司较易调到内部财务资源,实现资源的合理配置;三是有利于集团整体上降低成本,取得规模效益。这种模式最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。
    2、分权型财务控制模式
    在分权模式下,母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权,而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司。分权模式的优点主要体现在:有利于调动各子公司的积极性和创造性;有利于母公司从烦琐的日常管理事务中解脱出来;有利于规范各公司的产权管理行为;有利于分清母公司与子公司的经济责任。它的缺点主要体现在:子公司容易产生本位主义;不利于集团公司整合资源;影响规模经济效益的发挥。
    3、集权与分权相结合的模式
    这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性,但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度,实行关键点控制。这种模式不同于集权模式,它不是过程控制,而是点控制;同时它又强调结果控制,汲取了分权模式的优点。
    集权和分权是相对的,没有绝对的集权,也没有绝对的分权。企业集团应根据外部环境和竞争的需要,结合集团自身生产经营和组织机构的特点,财务运行模式和环境的差异,创造适合自身特点的财务控制模式。对于集权与分权的选择来说,最好的集权就是有效的分权。在集权与分权控制模式的选择上,虽然没有统一的标准,但有一些影响控制模式的因素需要在选择时加以考虑的:
    1、集团公司的发展战略。
    集团公司采取不同的发展战略,需要不同的财务控制模式来支持。在实施扩张战略下,应积极鼓励子公司开拓外部市场,形成集团内多个新的经济和利润增长点,分权程度就应该大一些。在稳定型战略下,投资融资权力必须从严把握,而对企业方面的权力可以适当下放。在紧缩战略下,必须强调高度集权。在混合战略下,应对不同的子公司实行不同的管理模式:如果发展战略需要集中大量资金,以扩大母公司的生产规模,母公司就要集中资金管理和投资决策权限;如果发展战略采取集约经营的方针,逐渐改善品种、提高质量,同时鼓励子公司开拓外部市场,建立多个新的经济增长点,分权程度就应该高一点。
    2、成员企业对母公司财务战略影响的重要程度。
    ①对于那些具有重要影响的成员企业,集团总部必须保持高度集中的控制权与管理权,即使是部分分权也必须限于集权的结构框架之内。
    ②对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业,即使是控股子公司,从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度,采取分权型的管理体制较合适。
    3、企业集团的不同发展阶段。
    在企业集团初创阶段,各成员企业在资源配置和市场定位以及企业文化方面尚未形成合力,没有达到规模经济效益,宜选择集权式财务控制模式。
在企业集团成长阶段,企业集团的管理进一步强化,销售、利润和企业规模在高速增长,集团有了较强的经济实力和较多的财务专家,要通过集中重要的财务决策、信息交流和规定的报告程序,来统一管理和协调所属企业的财务活动;另一方面由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多,这使得母公司无力控制也无需对每项财务决策进行控制。在种情况下,企业集团财务控制较多实行集权为主适当分权的模式。
    在企业集团成熟阶段,企业集团财务控制往往呈现一种母公司统一政策下的不同程度的分权管理特征,集团母公司只对关系集团前途的重大问题进行财务控制,集团公司需要通过加强财务集权与分权来激化组织的创造力,强调组织设计的灵活性是关键。
    4、成本和效益。
    集团采取集权财务控制体制,需要有一个能及时、准确地传递信息的系统,同时还需要有一个信息控制、处理、决策的系统,只有这样,集权管理的优势才能充分发挥,但亦产生了随之而来的信息传递及过程控制、信息处理有关的成本问题。此外,随着集权程度的提高,各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱,这又增加了机会成本。
分权管理可以缩短信息传递的时间,减少信息传递过程中的控制问题,从而使得信息传递与过程控制等的相关成本得以节约。但随着权利的分散,各层次成员企业都存在相对独立的利益,在权利相对扩大的分权制下,首先谋求自身局部利益而非整体利益最大化是一种必然的倾向。随着分权程度的增强,从集团来说,分权制信息优势应为减弱,代理成本增加。
    由此看来,在成本或效益方面,集权和分权都各有利弊。对相关成本与效益进行权衡,对企业集团做出集权或分权的决策选择有着重要的参考价值。
    5、灵活性的考虑。
    企业集团的生存发展取决于其适应环境的能力,能否灵活地适应环境与其管理体制紧密相连,管理体制的设计既要考虑控制的效率,又要兼顾企业集团的发展变化,而不必拘泥于法律形式。
    主要参考文献
    1、白万纲:《集团管控之财务管控》;中国发展出版社,2008
    2、肖美莲:《试论企业集团财务控制》;《学术理论与探索》,2007(10)
    3、曲晓辉、傅元略等:《企业集团财务与会计问题研究》;中国财政经济出版社,2007

                             江苏悦达集团有限公司    祁广亚


2010-11-17